Развитие подходов к формированию стратегии международного бизнеса

Формирование и развитие каналов коммуникации между человеческими обществами связано, в том числе, с обменом опытом и культурными ценностями, появлением и развитием торговли. Этот процесс сопровождал цивилизованные общества на всех уровнях развития, менял культуры, влиял на политическую и повседневную историю, и в настоящее время достиг формы транснациональных компаний в условиях глобализации бизнеса. Одной из черт данного процесса является постоянное усиление конкуренции, в связи с чем усиливается необходимость поиска новых способов ведения бизнеса [4, с. 92]. Актуальность данной темы заключается в том, что с 1980-х годов глобальная конкуренция является важнейшим фактором мирового и национального экономического развития. Она оказывает решающее влияние на стратегическое планирование и управление не только крупнейшими транснациональными корпорациями, но и для компаний, ориентированных на внутренний рынок. В настоящее время практически любая компания прямо или косвенно находится в орбите международного бизнеса как минимум в качестве конкурента.

Международный бизнес во многом похож на внутренний, но есть и существенные различия, которые необходимо учитывать для формирования успешной международной стратегии. Основная проблема заключается в преодолении национальных и культурных различий, что находит отражение в специфике ведения бизнеса [2, с. 865]. Важно понимать, что международный бизнес осуществляется в странах с разной культурой, поэтому одинаковые формальные параметры предпринимательства при непосредственном их применении на практике, могут по-разному работать на различных национальных рынках. Особенность российских международных компаний состоит в том, что их опыт международной деятельности ограничен сравнительно узкими временными рамками – последние 30 лет – что по общемировым меркам является скромным промежутком времени. Необходимость выработки данного опыта для повышения конкурентоспособности объясняет актуальность данной работы.

В настоящее время специфика международного бизнеса подразумевает под собой два основных направления. Это углубление интернационализации и использование междисциплинарных или кросс-дисциплинарных знаний и подходов. Это объясняется тем, что сам международный бизнес представляет собой многоступенчатую, многогранную, неоднородную совокупность процессов, обеспечивающих все ступени производства от начальной стадии до получения прибыли. Именно поэтому международному бизнесу требуется стратегия как план достижения собственных целей при довольно большом горизонте планирования. А так как все эти процессы протекают в режиме усиления конкуренции, то стратегия должна быть не просто в качестве декоративного элемента или некой эфемерной цели, к которой условно стремится компания, это должна быть действительно действующая линия развития бизнеса, следованию которой подчинены все процессы компании, важность которой осознают все сотрудники. Поэтому, при формировании стратегии может быть использовано множество подходом, использующих самые различные инструменты. Таким образом, стратегия – это подробный, всеобъемлющий план действий руководства, направленный на достижение предприятием успеха в долгосрочной перспективе [9, с. 75].

Сложность ведения международного бизнеса состоит в целом ряде особенностей, которые необходимо учитывать, как при формировании стратегии, так и при ближайшем планировании. Так, проблемы могут возникнуть при координации действий разных офисов. Сильное влияние могут оказывать как субъективные факторы – менталитет, культурные особенности, языковые различия, так и объективные – различные часовые пояса, политические режимы, экономические модели стран ведения бизнеса. Но все же стоит отметить, что если все вышеуказанные факторы учтены, то интернационализация компании дает гораздо больше плюсов, новых рынков, прибыли и рычагов давления, чем сохранение опасений выхода на международный рынок и отказ от данных действий из-за сомнений не справиться именно с вышеуказанными факторами.

Конечно перед компаниями возникает вопрос о необходимости повышения конкурентоспособности при освоении нового рынка. В этом случае компании нужно также выбрать необходимый инструментарий или практический подход, который позволит начать экспансию на новых рынках. В данной ситуации как преимущество могут быть использованы следующие методы:

• Повышение эффективности за счет глобализации деятельности (минимизация затрат за счет размещения структурных подразделений компании в наиболее выгодных для этого странах и экономии за счет масштаба при увеличении производства);
• Транснациональная гибкость (быстрая адаптация к условиям страны пребывания, перенос оптимальных результатов на всю транснациональную структуру);
• Накопление и передача опыта в глобальном масштабе (глобальное обучение и использование различных методов ведения бизнеса в разных странах). [5, с. 225]

Вопрос разработки, либо выбора, а также следования стратегии как в международных, так и в национальных компаниях реализуется за счет использования методов стратегического менеджмента. В рамках стратегического менеджмента понятие стратегия получает более подробное толкование и помимо плана действий содержит также общее направление развития компании с учетом ее корпоративной и организационной культуры, направлением и сферой ее деятельности, ее промежуточными задачами и глобальными целями. Стратегия – это не просто долгосрочный план конкретных действий, это путь достижения неких целей с учетом позиционирования организации, конкурентной среды, изменчивости экономического, социального, политического окружения. Именно поэтому стратегия фактически имеет двойственную природу, она фундаментальна в своих целях, поэтому не должна подвергаться существенным изменениям, но она же ответ на изменчивость окружающей среды, поэтому некие детали должны иметь возможность корректировки. Таким образом, стратегия должна оставлять некое пространство для изменений, возможность выбора [1, с. 202].

В настоящий момент существует четыре способа реализации стратегий для международных компаний:

• стратегия дублирования модели ведения бизнеса (интернациональная стратегия);
• мультилокальная (многонациональная) стратегия;
• глобальная стратегия;
• транснациональная стратегия [8, с. 188]

Первый вид – стратегия дублирования модели ведения бизнеса (интернациональная стратегия) – заключается в дублировании уже существующей и, что важно, работающей, на внутреннем рынке стратегии. У данного подхода есть целый ряд минусов. Например, ограниченность использования, т.е. возможность применения только в близких в культурном, экономическом и географическом плане государствах. Данный подход зачастую используется компаниями двух видов. Либо это новички, только покоряющие новый рынок и в силу своего недостаточного практического опыта еще не успевшие сформулировать необходимую стратегию. В данном случае вопрос поиска и появления собственной стратегии является лишь вопросом времени. Другой вариант – те компании, чья стратегия на внутреннем рынке оказалась настолько удачной, что ее принципы и методы оказались вполне применимы и за рубежом. Одним из таких примеров является компания «Daimler-Benz AG». Это немецкая компания, которая специализируется на производстве автомобилей. Изначально ее стратегия предполагала узкий круг потребителей, а производство было заточено под дорогостоящие автомобили, которые могут себе позволить лишь люди с достатком значительно выше среднего. Подобную ставку на эксклюзивность сделал и производитель часов «Rolex». Обе стратегии опираются на недоступность своего товара, тем самым подогревая спрос покупателей. Данный принцип работает независимо от географии и основывается на силе самого бренда. Естественно, что подобную стратегию смогут позволить себе лишь единицы.

Второй вариант – мультилокальная (транснациональная) стратегия. В данном случае компания прибегает к методу создания разветвленной системы филиалов, каждый из которых осуществляет свою деятельность ориентируясь на потребителя в конкретной стране. Фактически, эти компании не зависят друг от друга, подчиняются и несут ответственность только перед одним главным офисом. Плюсом данной стратегии является ее гибкость и возможность подстроиться под практически любой рынок, а также наработка огромного опыта сотрудниками и менеджерами компании. Минусом данной системы является необходимость содержания довольно большого управленческого аппарата – офис придется открыть в каждой обслуживаемой стране. Попытки удовлетворить спрос покупателей зачастую приводят к слишком развитой линейке товаров, в которой далеко не каждый при запуске на рынок может оказаться прибыльным. Наиболее известным и удачным примером подобной организации является Nestle S.A. Эта компания специализируется на производстве продуктов питания. При детальном анализе их продукции можно заметить, что в различных странах отличаются как линейки производства, так и вкусы у, казалось бы, одинаковых продуктов. Например, в товарах для европейского и российского рынков шел упор на разные виды шоколада – молочный и темный соответственно. Либо более узкая специализация, например, для китайского рынка был выпущен шоколадный батончик KitKat со вкусом картофеля.

Особенностями третьего вида – глобальных стратегий – является подход к международному рынку как единому пространству. Этот подход может быть использован компаниями, производящими универсальные товары, которые пользуются одинаковым спросом независимо от особенностей страны-потребителя и рынка. Примером таких компаний может служить Apple (производство компьютеров, телефонов, софта и цифрового контента) и AirBus (авиастроительная компания). Линейка продукции обеих компаний не трансформируется под конкретный рынок, она изначально подстроена под реализацию в различных странах и обновляется единовременно. Такая же тактика подойдет для компаний, не производящих конкретный товар, а продающих стандартизированные услуги. Например, это могут быть сети отелей либо ресторанов, чьи стандарты качества подстраиваются под международные требования, которые являются универсальными для всех стран. Особенностями данных компаний являются общая маркетинговая политика, централизованная организационная структура, наличие одного главного офиса, который занимается всеми организационными вопросами.

Четвертый вид – транснациональная стратегия. По сути, данный вид является гибридом интернационального и глобального вида. Это положение обусловлено организационной структурой компании. В данном случае компания обладает множеством филиалов на местах, которые способны трансформировать продукт под потребителя в конкретной стране, но при этом существует подход к компании изначально как единице в международном бизнесе [3, с. 72]. Основным принципом реализации данной стратегии является делегирование обязанностей при сохранении единого центра с общей маркетинговой политикой и стратегическим центом. На практике наиболее удачно данный вид стратегии был реализован компанией Microsoft, которая специализируется на разработке программного обеспечения для компьютеров и различного вида техники. Так, разработка непосредственно самого продукта – софта ведется в США, а его реализация относится к ведению филиалов по всему миру.

Следует отметить, что вышеперечисленные виды являются взаимоисключающими и не получится использовать их комбинацию на практике: сильная централизация структуры управления повышает эффективность всей организации, но приводит к потере трансграничной гибкости. Чрезмерная децентрализация, обеспечивая гибкость, упрощает передачу информации и опыта ведения бизнеса внутри одной страны, но затрудняет коммуникацию с подразделениями, расположенными за рубежом. Поэтому для международных компаний важно сделать правильный выбор бизнес-стратегии по отношению к оптимальной структуре управления.

Использование методов стратегического менеджмента для международных компаний открывает определенные возможности для реализации своего потенциала на глобальном рынке. К ним относятся:

1. Возможность получения прибыли за счет продажи патента или передачи права использования технологии иностранной компании;
2. Возможность увеличить оборот и масштабы производства в рамках экономики одной страны, а также укрепить ее позиции за счет экспорта товаров на другие рынки.
3. Возможность существенно сократить затраты на производство. Международная компания вправе выбрать в качестве основной базы производства ту страну, в которой требуются минимальные издержки без потери качества товара. Таким образом, компания получает больше прибыли, которую также может вложить в дальнейшее развитие производства и получение конкурентных преимуществ.
4. Возможность дифференциации товара в разных странах. В данном случае компания может разделить линейки товаров в зависимости от страны-потребителя, оставаясь при этом единым брендом.

В условиях неопределенности внешней и внутренней среды предприятия стратегия выступает не просто как одна из форм или функций управления организацией, а как ключевой элемент ее существования в качестве системного интегратора. Можно сказать, что не бизнес выступает как объект стратегического развития (управления), а общественно значимое стратегическое развитие реализуется с помощью бизнеса. Стратегическое планирование из функции управления превращается в объект, а бизнес – из объекта в платформу для реализации своего стратегического предназначения [6, с. 25].

Вышеуказанные методы и способы формирования и реализации стратегий не являются окончательными или обязательными для всех. Современное положение как международного, так и национального бизнеса можно назвать непростым. Оно содержит в себе множество вызовов, в частности, относительно подходов к формированию стратегий. Так, за последние три года главными вызовами для международных компаний стал экономический кризис, эпидемия коронавируса, а для российских компаний, ведущих как внутренний, так и международный бизнес – это сильнейшее санкционное давление, повлекшее, в том числе, нестабильность банковской и валютной систем, разрыв международных экономических связей, и, как следствие – необходимость полного пересмотра не только стратегий, но и подходов к их формированию. Но кризисная ситуация может оказаться лифтом для компаний, которые смогут найти свой неповторимый, уникальный путь, создавая, при этом, собственный инструментарий, формируя собственную стратегию.

Таким инструментом может стать внедрение цифровых технологий. Период локдауна продемонстрировал, насколько современный мир перешел в цифровой формат. Наилучшим образом себя почувствовали именно те компании, которые смогли перенести общение с клиентами в онлайн формат, тем самым сделав свои услуги наиболее удобными и доступными для потребителя. Фактически, с 2020 года большинство компаний поняли, что главным и, вместе с тем, самым простым принципом ведения бизнеса является доставка, не важно, речь идет о материальных объектах или об услугах, о доставке в конкретное место, либо в телефон клиента. Важно понимать, что именно этот формат общения с клиентом будет и дальше развиваться, при чем, только в рамках цифровизации бизнеса. Серьезность данного подхода демонстрируется на уровне государств. Так, в Российской Федерации принята стратегия цифровой трансформации, которая в корне меняет формат общения граждан с государством – большинство услуг к 2030 году должны быть доступны в формате онлайн [7]. Этот процесс по цепочке притягивает необходимость развития информационных технологий и коммуникаций в целом. В данном случае меняется и статус с гражданина на клиента государства, что автоматически подключает законы клиентоцентричности и полностью меняет отношения между государством и гражданином.

Еще один инновационный принцип, который может стать новым гибким инструментом в руках менеджеров – использование ESG метода. Эта концепция более глобальна, развивается, скорее, как направление бизнеса в целом, но не как стратегия одной компании. Однако вполне возможно построить свою собственную стратегию основываясь на принципах ESG. Аббревиатура ESG расшифровывается как Environmental (экология), Social (общество), Governance (корпорация) – расшифровка и есть основные принципы данного подхода. Этот метод отличается более широким горизонтом планирования, его основные показатели – построение компании с точки зрения заботы как о человеке, так и об окружающей среде. Использование данного типа стратегий изначально накладывает на компанию и товары некоторую дополнительную ответственность и перед своими клиентами, которые должны быть уверены в том, что данная стратегия существует не только на бумаге, а ей действительно подчинены цели компании. Данный вид стратегии, в отличие от вышеуказанных, может быть скомбинирован и использован как дополнительный элемент действующей стратегии.

Также стоит учитывать, что и для уже существующих международных компаний, и для тех, кто только начинает свой конкурентный путь, возможен собственный поиск. Современная ситуация является уникальной, в особенности – для российских международных компаний, аналогов данной ситуации – нет, поэтому возможна разработка совершенно новых, неповторимых подходов, соответствующих целям конкретных компаний.

Автор

Аль-Харгуси Саиф Н.М., аспирант, Южный федеральный университет

Для цитирования: Аль-Харгуси Саиф Н.М. Развитие подходов к формированию стратегии международного бизнеса // Russian Economic Bulletin. 2023. Том 6. № 4. С. 316 – 321.

Литература

1. Агафонов В.А. Стратегический менеджмент. Модели и процедуры: монография. Москва: Инфра-М, 2017. 274, [1] с.: ил., табл.; 21 см. (Научная мысль).
2. Дмитриева М.А., Шашин А.А. Международные стратегии развития высокотехнологичного бизнеса // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2016. Т. 2. № 12. С. 864 – 866.
3. Темнышова Е.П. и др. Международный менеджмент: учебник для бакалавров / под ред. Е.П. Темнышовой. Москва: Издательство Юрайт, 2022. 456 с. (Бакалавр. Академический курс). ISBN 978-5-9916-2424-4 // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. URL: https://urait.ru/bcode/508942 (дата обращения: 28.03.2023)
4. Мурыгина Л.С. Теория малого предпринимательства в условиях рыночной экономики: монография. Челябинск:Изд-во ЗАО «Библиотека А. Миллера», 2018. 212 с. URL: http://elib.cspu.ru/xmlui/bitstream/handle (дата обращения: 28.03.2023)
5. Ноздрева Р.Б. и др. Организация и управление внешнеэкономической деятельностью: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 10. М.: «ИНФРА-М», 2015. 432 с.
6. Овсянников, С.В. Стратегическое бизнес-планирование: учебное пособие: учебное пособие. Воронеж: Автомобильно-транспортный институт, 2019. 133 с.
7. Указ Президента Российской Федерации от 21.07.2020 г. № 474 «О национальных целях развития Российской Федерации на период до 2030 года». URL: http://www.kremlin.ru/acts/bank/45726 (дата обращения: 17.04.2023)
8. Современная внешнеэкономическая деятельность / Под ред. д.э.н., профессора Б.М. Смитиенко. М.: МГУП, 2016. 34с.
9. Конина Н.Ю., Ноздрева Р.Б., Буренин В.А. и др. Современные проблемы менеджмента, маркетинга и предпринимательства: монография / Под общ. ред. и с предисл. Н.Ю. Кониной; Моск. гос. ин-т междунар. отношений (ун-т) М-ва иностр. дел Рос. Федерации, каф. менеджмента, маркетинга и внешнеэкономич. деятельности. Москва: МГИМОУниверситет, 2018. 626 с.