Компании малого и среднего бизнеса в условиях ужесточения конкурентной борьбы вынуждены постоянно видоизменяться и приспосабливаться к изменениям внешней среды. При этом часто возникает проблема, как приспособить бизнес к любым изменениям в максимально короткие сроки и трансформировать скучное офисное пространство в место для эффективной работы и творчества персонала.
Проведение изменений также требует и поиска соответствующих специалистов, при том, что четкие требования к новым кандидатам сформулировать бывает сложно.
Agile (англ., гибкий) как новая философия управления бизнесом в определенной степени позволяет решить названые проблемы и организовать эффективную работу, позволяя клиентам вносить изменения на любом этапе оказания услуг (создания продукта), а компании – быстро реагировать и корректировать результат.
Если рассматривать Agile (Agile Software Development – гибкая методология разработки программного обеспечения), изначально существовавший в IT-компаниях, как подход, предполагающий командную работу и способность изменять первоначальный план действий в зависимости от требований клиента, то его применение быстро стало оправданным и во многих других сферах деятельности. Одним из первых примеров реализации подхода можно назвать Сбербанк.
«Те, кто не освоят Agile сегодня, будут лузерами завтра», – глава Сбербанка Герман Греф.
Разработка продукта осуществляется автономной командой в количестве до девяти человек, которая напрямую контактирует с клиентом. Сотрудники, входящие в команду – разнопрофильные, т.е. фактически команда сформирована вокруг разных дисциплин, областей экспертизы или квалификации (например – сотрудники отдела маркетинга, производственного подразделения, аналитического отдела, IT). Для каждой команды выделяется сотрудник – product owner (англ., владелец продукта), ответственный за порядок работ, ключевые приоритеты и результат. Несколько команд, объединённых одной миссией, выделяются в «племя» (до 150 человек), формируемое под конкретный заказ/клиента. «Племя» координируется лидером, который в определённом смысле является проводником целей и ценностей компании, осуществляет распределение бюджета и устанавливает приоритеты.
Весь процесс разработки продукта делится на короткие циклы (спринты), длительностью 1-4 недели, в конце каждого из которых команды демонстрируют продукт клиенту, подводят промежуточные итоги, анализируют работу, планируют деятельность с учётом обратной связи клиента.
Главным критерием результативности является рабочий продукт, созданный в установленные сроки. Agile-подход в итоге позволяет создать работающий продукт максимально быстро (в зависимости от отрасли — от нескольких недель до нескольких месяцев) и осуществлять его доработку по мере получения новых данных, изменений от клиента.
Аgile-трансформация как правило затрагивает все подразделения компании, включая и HR-службу. Взаимодействие отделов компании с HR-службой при подборе новых сотрудников, их обучении требует заполнения множества документов, анкет и т.п., ввиду того, что как правило в HR-службе работают сотрудники, которые не имеют технических компетенций, следовательно не всегда владеют полной и достаточной информацией о работе каждого отдела, чтобы предложить ему нужного специалиста в кратчайшие сроки.
Закрепление за каждым отделом компании HR-специалиста позволяет решить проблему. В командах разработчиков, работающих по методологии scrum, эту роль выполняет scrum-мастер (англ., схватка; методология быстрой разработки программного обеспечения). Продукт команды в этом случае – кадровый сервис, а члены команды – внутренние потребители.
Подход позволяет заказчику планировать работу с учетом того, что кандидат будет готов и выйдет точно в срок. Для руководителя любого подразделения приоритет – не быстрота подбора, а прозрачность процесса, точное знание сроков закрытия вакансий и время, которое они готовы потратить на подбор и обучение сотрудника. Рекрутеры при этом должны постоянно «прокачивать» свои технические компетенции в разрезе каждого отдела (как клиента, требующего новых сотрудников), поскольку они необходимы для эффективного подбора вакансий, в т.ч. производственных.
Часто возникают ситуации, когда руководители подразделений сами не знают либо не понимают до конца, какие компетенции требуются от специалиста. Также возможны варианты, когда решение о приёме сотрудника зависит от нескольких подразделений. Например, чтобы найти кладовщика на склад инструментов, требования предъявляют и подразделение логистики (специалист с опытом работы в складской логистике на производстве) и производственное (технический специалист с отличным знанием современного металлорежущего инструмента), пользующиеся услугами склада. В итоге рекрутеру сложно понять и выполнить требования сразу двух подразделений к кандидату.
Отделы – заказчики не пришли к единому мнению, однако рекрутер не дожидаясь окончательной информации может начинать поиск, изучать соискателей, например с минимальным знанием инструмента. После выбора подходящего, организуется собеседование со всеми заказчиками (отделами). Если они не приходят к единому мнению после собеседования с кандидатом, рекрутер меняет требования, снова производит отбор, проводит встречу с отделами-заказчиками, вплоть до того момента, пока не закроет вакансию.
Не на последнем месте стоит также и трансформация офисного пространства в место для эффективной работы и творчества персонала. Однако, такая трансформация требует серьёзной подготовки, диагностики функционала сотрудников, их рабочих мест, поскольку требования могут кардинально отличаться: от постоянных рабочих мест и полной тишины — в бухгалтерии, финансовом отделе, до создания временных рабочих мест в open-space, где сотрудники находятся в постоянных разъездах, проводят в офисе не более 2-3-х часов в день: приходишь, занимаешь любое место и включаешь удаленный доступ).
Главная задача такой диагностики – выявить конкретные потребности и реализовать улучшения рабочих мест на практике. В период «привыкания» важно объяснять сотрудникам, что, ничего не меняя, компания может вылететь с рынка.
Чёткий график с числом сотрудников и спецификой их деятельности позволяет сформировать эффективное рабочее пространство, включая неформальные зоны: помещения для переговоров, отдыха, рабочие кафе. Сотрудники при этом должны иметь возможность свободно менять своё местоположение (оставаться в одиночестве при необходимости; собираться в небольшие команды; проводить совещания в разных составах).
В самом офисном пространстве также важно иметь определённые фишки, повышающие его уют и комфорт для сотрудников. Обязательными элементами agile-пространства можно назвать следующие:
- современная инженерия;
- IT-инфраструктура;
- удобная мебель;
- возможность быстрой фиксации идей в ходе переговоров и пр.
Благодаря комфортным условиям сотрудники больше времени проводят в офисе, их эффективность возрастает. Таким образом, по итогам проведенных автором исследований, можно выделить ряд проблем трансформации компаний при переходе к системам гибкого управления проектами Agile и предложить соответствующие рекомендации:
- Неэффективное взаимодействие отделов компании с HR-службой при подборе новых сотрудников и их обучении, ввиду отсутствия технических компетенций у сотрудников HR-службы, не владеющих полной информацией, чтобы предложить нужного специалиста в кратчайшие сроки.
Решение проблемы может заключаться в закреплении за каждым отделом компании HR-специалиста — scrum-мастера (с постоянной «прокачкой» своих технических компетенций в разрезе каждого отдела) и установлении приоритета прозрачности процесса подбора.
- Отсутствие четкого понимания у руководителей подразделений, какие компетенции требуются при подборе специалиста, что приводит к существенным затруднениям у рекрутеров при выполнении поиска кандидатов.
Поиск возможен без ожидания окончательной информации о кандидате, но с минимальным знанием инструмента, после чего кандидатура согласовывается с заинтересованными отделами, вплоть до того момента, пока не закроется вакансия.
- «Скучное» офисное пространство, не располагающее к эффективной работе.
Трансформация офисного пространства в место для эффективной работы и творчества персонала требует серьёзной подготовки и диагностики функционала сотрудников, их рабочих мест, поскольку требования могут кардинально отличаться: от постоянных рабочих мест и полной тишины – в бухгалтерии, финансовом отделе, до создания временных рабочих мест в open-space, где сотрудники находятся в постоянных разъездах, проводят в офисе не более 2-3-х часов в день. Сотрудники при этом должны иметь возможность свободно менять своё местоположение (оставатся в одиночестве при необходимости; собираться в небольшие команды; проводить совещания в разных составах).
Активное развитие современных технологий управления и соответствующего программного обеспечения приводят к тому, что управление становится процессом, исключающим влияние человеческого фактора. Роль авторитарного руководителя постепенно утрачивают свою актуальность и значимость при переходе компаний к системам гибкого управления Agile, переносе акцентов на достижение конечных целей проектными командами, несущими ответственность за конечный результат.
Однако, если в организации нет начальников, а любые изменения происходят по инициативе команды, то кто в данной ситуации формулирует миссию и главную цель, стратегию развития? Появление так называемых «горизонтальных» компаний, где нет бюрократической «верхушки», а ответственность и инициатива делегируются всем сотрудникам на равных, быстро приобретает популярность во всём мире. Это существенно расширяет кадровый резерв, поскольку каждому предоставлена возможность карьерного роста. Талант каждого сотрудника должен быть развит и каждый должен быть помещен в такие условия, где он принесет максимум пользы организации.
Подобная схема организации работы позволяет достаточно легко находить и избавляться от деструктивных и неэффективных сотрудников. При отсутствии ненужных, лишних людей организация экономит на заработной плате, получая больше прибыли.
Любые изменения в такой организации происходят по инициативе команды, при этом не приходится даже увольнять людей. Сотрудники, которые не справляются, получают фидбек от коллег (команды) и адаптируются, либо вынуждены уходить сами, понимая, что не соответствуют внутренним стандартам компании.
