Технологии agile в реальном бизнесе: проблемы и перспективы внедрения

Современный бизнес достаточно часто сталкивается с необходимостью управления проектами. При этом наладить эффективную работу проектных команд достаточно сложно. Даже при положительных результатах всегда есть риск того, что затраченные усилия и ресурсы окажутся напрасными, поскольку запросы клиентов и требования к конечному результату, а очень часто и цели всего проекта, могут быстро меняться под влиянием различных внешних и внутренних факторов.

Существенного упрощения работы над проектами, повышения управляемости данных процессов, а следовательно, и повышения эффективности работы как отдельных проектных команд, так и компании в целом, в современных условиях позволяет добиться система гибкого управления проектами Agile.

Agile, или Agile software development – гибкий подход, изначально применявшийся в разработке программного обеспечения при работе небольших команд. При этом, с целью упрощения и ускорения весь процесс работы над проектом делился на короткие циклы длительностью две-три недели, каждый из которых решает определённый набор задач, включая анализ требований, проектирование, программирование, тестирование и документирование.

По итогам каждого цикла проектная группа проводит анализ результатов и при необходимости может изменить приоритеты для последующих этапов/циклов.

Подобная проектная работа с мини-циклами позволяет создать мини-продукт или отдельную часть, готовые к самостоятельному использованию, не дожидаясь пока будут поочередно завершены все этапы/фазы (как, к примеру делается в производстве автомобилей, где на сборочном конвейере узлы/детали поочерёдно последовательно добавляются к конечному изделию).

Базовые идеи и принципы, изложенные в «Манифесте о гибкой разработке программного обеспечения Agile» ещё в 2001 году, со временем стали успешно применяться в различных сферах, Agile вышел далеко за рамки IT и сегодня активно используется в управлении компаниями малого и среднего бизнеса, сфере продаж, маркетинге, логистике и др. Практическим воплощением Agile-принципов являются методы Scrum и Kanban.

Метод Scrum, делающий основной упор на качественном контроле рабочего процесса, позволяет (по утверждению его автора Джеффа Сазерленда) серьезно повысить производительность работы проектной команды и сократить временные затраты для достижения цели. В agile-команды входят разработчики, тестировщики, менеджеры проектов и т.п., равноценные в иерархии и работающие в одном офисе/коворкинге. Их тесное личное общение позволяет экономить время работы, в т.ч. на обсуждение текущих вопросов. Клиента может представлять менеджер/руководитель – product owner, взаимодействующий с командой на основе эффективной обратной связи. Важный момент в том, что Product owner ставит цели проектной команде, указывает на необходимость достижения конкретного результата, но не объясняет как, поскольку это уже решает сама команда исходя из возможностей и выделенного времени.

Наставник команды/коуч – Scrum-мастер помогает команде успешно коммуницировать, фокусировать внимание участников на цели встречи и помогать достигать ее, а в конечном итоге – организует взаимодействие членов команды таким образом, чтобы встречи не превращались в хаос, а работа продвигалась. Важная задача скрам мастера при подготовке к встречам проектных команд – выбрать их оптимальный формат (игровая форма, рисунки и записи на доске, строгая деловая обстановка) и наладить эффективную обратную связь. С практической точки зрения внедрение Agile (от сферы медицины до финансов, сферы продаж или маркетинга) всегда связано с тем, что для каждого клиента в конечном итоге должна быть создана ценность, при условии создания по-настоящему вовлеченной команды.

В свою очередь Agile, повышая качество бизнес-процессов в компании, делает их максимально прозрачными:

• ясность во взаимодействии сотрудников,
• реальное обсуждение проблем, о которых ранее предпочиталось молчать, в т.ч. какие инструменты не работают, что именно нужно изменить, доработать.

Ключевой ошибкой многих компаний при внедрении Agile является то, что уже на этапе подготовки и обучения своих сотрудников они пытаются максимально сэкономить. Так, например, руководство компании может предполагать, что 2-3-дневный тренинг для сотрудников позволит их обучить с целью дальнейшего самостоятельного внедрения системы. Однако, как показывает практика, соответствующие специализирующиеся на предоставлении таких услуг компании, организуя тренинги в основном для команды управленцев клиента, способны только рассказать об Agile и его инструментах, но никак не сформировать у данных сотрудников устойчивые навыки/компетенции. После такого «короткого» обучения команда «обучившихся» управленцев клиента просто не способная передать знания дальше, а тем более – поделиться опытом, которого фактически нет.

В итоге, многие компании после такого внедрения, уже через 1-2 месяца возвращаются обратно и вынуждены проводить полноценное обучение сотрудников, снова тратить деньги и время.

Помимо вышесказанного, реализация подобных проектов должна давать конкретные финансовые результаты в виде увеличения оборота и прибыли, а также социальные – в виде повышения интереса к работе и вовлеченности сотрудников.

Оценка эффективности проекта может осуществляться на основе системы критериев (KPI), например: выполнение плана по финансовым показателям, количество клиентов на 1 сотрудника, количество перенаправленных клиентов от одного сотрудника к другому и т.д.

Повышению эффективности работы способствуют:

1. Разделение коллектива на несколько кросс-функциональных команд, группируемых по принципу наибольшего взаимодействия друг с другом. При этом в качестве scrum-мастеров необходимо выбирать реальных лидеров команд, которые готовы и в конечном итоге будут отвечать за все процессы и результат. Представляющий интересы клиента на основе обратной связи product owner, отвечает за видение, формулирует цели, расставляет приоритеты по задачам.
2. Установление для команд конкретных циклов работы (временных отрезков, на которые разбита вся работа по проекту) – 1-2 недели, организация ежедневных 20-минутных совещаний, по возможности проводимых стоя в игровой форме либо у доски для записей), периодическая демонстрация результата каждой команды перед другими, еженедельный анализ результатов работы.
3. Постановка перед командами конкретных целей, например:

• выполнение плана на 100 процентов;
• увеличение числа клиентов, пришедших в первый раз;
• внедрение культуры лидерства и наставничества;
• создание подразделения маркетинга и т.п.

Важным моментом внедрения системы можно назвать открытость и доступность информации о проводимых мероприятиях всем сотрудникам, чтобы Agile-ценности были приняты положительно и в максимально короткие сроки. Если сотрудники осознают, что могут реально влиять на результат, их вовлеченность и продуктивность вырастет в разы. Иначе, есть риск их непринятия, активного сопротивления изменениям и саботажа.

Одним из вариантов создания открытой системы может быть установка системы видеокамер в переговорных и прочих помещениях, где проходят встречи участников проектных групп, обсуждение вопросов, обучение и т.п., с записью и трансляцией соответствующих мероприятий. При этом, вопрос, показывать ли всё, или исключить, например личные встречи с участниками, где разбираются конфликтные и сложные ситуации, должно решать руководство исходя из особенностей коллектива, его морально-психологического климата.

Ещё одной проблемой при внедрении может стать вопрос низкой культуры лидерства в компании. В коллективе в целом, либо проектных группах может не оказаться сотрудника с лидерскими качествами, готового повести за собой остальных, взять на себя ответственность.

Внедрение Scrum также может потребовать и серьёзного изменения оргструктуры, сокращения числа управленческих ролей, чтобы получить scrum-мастеров, product owner, готовых выступить лидерами изменений в компании.

Очень часто, именно отсутствие лидера изменений приводит к фактической остановке подобных проектов. Через 2-3 месяца после начала внедрения Agile-трансформация может просто встать, поскольку сотрудники не осознают и не понимают, куда идти дальше. Более того, проектные команды могут начинать винить в неудачах уже саму систему Agile, требующую много времени тратить на обсуждение и при этом не дающую, по их мнению, никакого реального результата.

Вывести ситуацию из тупика, как правило, должны владельцы компании, которые в противном случае рискуют потерять не только деньги, вложенные в проект, но и бизнес в целом.

Одним из вариантов их действий может быть сбор всех сотрудников и постановка вопроса «ребром», с проведением голосования за продолжение участия в проекте с оплатой услуг Agile-специалистов. Если сотрудники в итоге будут реально вовлечены в процесс и воспримут такие действия владельца бизнеса, то он и станет тем лидером, который выведет ситуацию из тупика на новый уровень.

В качестве возможных положительных результатов можно выделить следующие:

1. Эффективная коммуникация между сотрудниками проектных групп и компании в целом.

Поскольку на начальном этапе внедрения системы составы проектных команд создаются смешанными, то в итоге роли управленцев фактически стираются, руководители как таковые просто исчезают, а соответственно исчезает и иерархия. Остаётся только один руководитель – product owner, роль которого возлагается на директора компании, что меняет и его функционал: он создаёт цели, а не решает, как компания будет выполнять план.

2. Повышение вовлеченности персонала.

Осознание сотрудниками того, что теперь они могут влиять на результат работы компании в целом, приводит к кратному росту их вовлеченности. Например, даже охранник может встречать клиентов с улыбкой и шутками, спрашивать об их делах и самочувствии, настроении, при том, что раньше он вообще не показывался, смотрел в монитор либо вообще спал. Весь персонал должен почувствовать некий «драйв», который заметят и клиенты компании.

В обычной практике в компании может наблюдаться определённая закрытость персонала по отношению друг к другу: опытные сотрудники не хотят делиться своими знаниями, опытом, а молодые стесняются обращаться за советом и помощью. Каждый работает только за себя и для себя. Возможно даже появление определённой субординации, кастовости, когда молодые неопытные сотрудники воспринимаются как низшее звено. Никто ни с кем не разговаривает, ничем не делится.

Именно внедрение Agile позволяет выйти из такой ситуации, избавившись от подобных стереотипов, внедрив ценности, направленные на конечного клиента.

В России Agile появился на несколько лет позже, но в настоящее время наблюдается его активное использование в ИТ-секторе, ритейле, банках, онлайн-сервисах, промышленных предприятиях (в т.ч. First Line Software — ПО-разработчик, М.Видео, онлайн-кинотеатр IVI, концерн НМЛК). Компания ScrumTrek ежегодно проводит исследование Agile в России. В 2020 году в исследовании приняло участие более тысячи компаний из 80 городов (41% – Москва, 14% – Санкт-Петербург, 6,4% – Пермь, 5,5% – Казань, 5,4% – Новосибирск):

1. Отрасли: ИТ — 42% участников, финансы — 18%, промышленность — 8%, ритейл — 7%, телеком — 4,8%, энергетика — 3,2%, консалтинг — 2,8%.
2. 33% применяют гибкие подходы во внутренних проектах и услугах для клиентов.
3. 41% используют scrum (на 7% меньше, чем год назад и на 9% – по сравнению с 2018 годом), 23% – kanban (на 8% больше, чем в 2019 году и на 13% – по сравнению с 2018-м): то есть, kanban постепенно догоняет scrum по популярности. При этом в мире доля kanban в три раза ниже, чем в России: за год она выросла с 5% до 7%; доля scrum при этом выросла с 54 до 58%.
4. 60% компаний применяют несколько подходов одновременно. Доля собственных или комбинированных agile-методик в компаниях составляет 30%.
5. 22% компаний оценили свой уровень компетенции в Agile как высокий, что на 9% больше, чем в 2019 г. Если год-два назад многие только планировали применять гибкие методики, то сейчас уверенно внедряют их, комбинируя разные методы и даже изобретая свои.

Таким образом, по итогам проведенных автором исследований, можно выделить ряд проблем при внедрении систем гибкого управления проектами Agile и предложить соответствующие рекомендации:

1. При внедрении Agile компании пытаются максимально сэкономить на этапе подготовки и обучения своих сотрудников, на основе низкозатратных тренингов для сотрудников длительностью 2-3 дня, которые в реальности существуют и предлагаются, однако не позволяют их полноценно обучить, а тем более с целью дальнейшего самостоятельного внедрения системы.

Привлечение профессиональных специализированных организаций уже на начальных этапах позволит избежать подобных проблем и дополнительных затрат на повторное обучение.

2. Реализация проектов не даёт конкретные финансовые результаты в виде увеличения оборота и прибыли, а также социальные – в виде повышения интереса к работе и вовлеченности сотрудников, ввиду отсутствия системы оценки эффективности проекта либо её неработоспособности.

Оценка эффективности проекта может осуществляться на основе системы критериев (KPI): выполнение плана по финансовым показателям, количество клиентов на 1 сотрудника, количество перенаправленных клиентов от одного сотрудника к другому и т.д.

Повышение эффективности работы может достигаться посредством разделения коллектива на несколько кросс-функциональных команд, группируемых по принципу наибольшего взаимодействия друг с другом, установления для команд конкретных циклов работы, демонстрации результата каждой команды перед другими, еженедельного анализа результатов работы, постановки перед командами конкретных целей.

3. Закрытость и недоступность для сотрудников информации о проводимых мероприятиях приводят к отрицательному восприятию сотрудниками Agile-ценностей, возникает угроза активного сопротивления изменениям и саботажа.

Положительный результат может быть достигнут в максимально короткие сроки только в том случае, если сотрудники осознают, что могут реально влиять на результат, вовлечены в процесс и продуктивны. При этом возможна установка системы видеокамер в переговорных и прочих помещениях, где проходят встречи участников проектных групп, обсуждение вопросов, обучение и т.п.

4. Низкая культура лидерства в компании, когда в коллективе нет сотрудника с лидерскими качествами, готового повести за собой остальных, взять на себя ответственность. Отсутствие лидера изменений приводит к фактической остановке проектов.

Вывести ситуацию из тупика должны владельцы компании, одним из вариантов действий которых может быть сбор всех сотрудников и постановка вопроса «ребром», с проведением голосования за продолжение участия в проекте с оплатой услуг Agile-специалистов.

5. Неэффективная коммуникация между сотрудниками проектных групп и компании в целом. На начальном этапе внедрения системы составы проектных команд должны создаваться смешанными. Роли управленцев при этом стираются, исчезает иерархия управления. Остаётся только один руководитель – product owner, который создаёт цели, а не решает, как компания будет выполнять план.
6. Низкий уровень вовлеченности персонала. Осознание сотрудниками того, что теперь они могут влиять на результат работы компании в целом, приводит к кратному росту их вовлеченности. Весь персонал должен почувствовать некий «драйв», который заметят и клиенты компании.
7. Определённая закрытость персонала по отношению друг к другу, когда опытные сотрудники не хотят делиться своими знаниями, опытом, а молодые стесняются обращаться за советом и помощью, каждый работает только за себя и для себя.

Необходима чёткая позиция руководства, направленная против проявления фактов субординации между сотрудниками, кастовости, восприятия молодых неопытных сотрудников низшим звеном.

Если сотрудники работают как единое целое, это отражается на качестве оказываемых услуг, производимых товаров. Только после организации реального общения сотрудников в виде ежедневных встреч, где все участники без исключения дают обратную связь, приходит осознание необходимости стать единой командой, возможности общими усилиями поднимать настроение клиентам и улучшать качество услуг. Как результат, клиенты начинают активно рекомендовать компанию друзьям и знакомым.