По отношению к сервисным компаниям особую актуальность приобретает ориентация на человеческие ресурсы. Персонал организаций сервисного сектора, непосредственно контактируя с потребителями и обслуживая их персонифицировано, демонстрирует уровень эффективности работы фирмы. Именно непосредственный контакт с покупателями позволяет выделить такой персонал в отдельную группу. Одна из моделей сервисного менеджмента и маркетинга услуг «Треугольник маркетинга услуг» описывает трех участников бизнес-процессов в сервисной компании – покупателя (клиента), контактный персонал и лиц, принимающих решения (менеджмент), показывает, что взаимодействия между ними регулируются тремя видами маркетинга: традиционным, внутренним и интерактивным, а для контактного персонала должна быть разработана особая программа на основе принципов внутреннего маркетинга, что позволит добиться его исключительной мотивированности и удовлетворенности трудом. Считается, что только удовлетворенный работой контактный персонал может эффективно взаимодействовать с потребителем и формировать его истинную лояльность, а также достигать требуемых коммерческих результатов.
Контактный персонал имеет большую степень воздействия на уровень продаж и способствует повышению качества услуг и обслуживания. Его роль становится решающей как на операционном, так и на стратегическом уровне управления. Профессиональное развитие и формирование востребованных компетенций – одно из возможных направлений политики по отношению к контактному персоналу, одновременно, очень важно, чтобы формируемые компетенции позитивно влияли на коммерческие результаты.
Персонал организации, по роду своей деятельности непосредственно входящий в контакт с потребителем, является важным инструментом и для повышения конкурентоспособности организации. Сервисные организации начинают выстраивать свои стратегии на конкурентном преимуществе, связанном именно с различными аспектами управления персоналом, указывая при этом, что по отношению к контактному персоналу следует использовать «мягкую» модель управления, в которой делается акцент на мотивации и развитии лидерства, расширении полномочий и активном делегировании ответственности.
Малое предпринимательство – одна из самых доступных форм ведения бизнеса, но для успешной работы необходимо четко понимать все ее достоинства и недостатки. Одним из главных преимуществ можно считать близость к клиенту, так как каждый день в малом бизнесе практически все работники находятся на «передовой» – в повседневном общении с клиентом. С другой стороны, жесткая конкуренция среди субъектов малого предпринимательства, предлагающих, как правило, идентичный ассортимент товаров и услуг, требует поиска новых управленческих решений. Значительные изменения затрагивают и саму розничную торговлю (новые комбинированные форматы, автоматизированная торговля и использование технологий виртуальной и дополненной реальности, рост актуальности формата «магазин у дома», «магазин по пути»; омниканальность, новые технологии продаж). Их цель – повысить ценность услуги розничной торговли и факта покупки для потребителя. В таких условиях формируются требования к новым компетенциям торгового персонала, используя которые можно добиваться и коммерческих, и маркетинговых эффектов.
Продавцы относятся к категории контактного персонала. От их работы зависит коммерческая эффективность деятельности, а также удовлетворенность покупателей. Основные обязанности контактного персонала в розничной торговле заключаются в следующем:
- Знать специфику работы конкретного магазина или отдела.
- Хорошо владеть ассортиментом (для этого при введении, например, какого-либо нового товара обязательно доносятся до сотрудников все его значимые характеристики и проводится сравнительный анализ с товарами-аналогами других производителей).
- Обязательно изучить (в краткой форме) состав товаров различных групп. Без данных знаний сотрудник не всегда сможет правильно подобрать нужный товар, например, если обратится покупатель с особыми запросами.
- Вследствие большого количества поставщиков при заказе товара сотрудник должен четко знать группы товаров, которые предлагает данный поставщик.
- Основная работа заключается в работе с клиентами: изучение пожеланий, запросов, мнений клиентов, подбор и продажа товаров.
Поскольку розничная торговая точка – это, прежде всего, коммерческая организация, то ключевыми показателями, характеризующими результат, считаются прибыль, сумма среднего чека, количество позиций в чеке, количество чеков. Одновременно не следует игнорировать маркетинговые показатели эффективности деятельности: уровень удовлетворенности потребителей, количество повторных покупок, уровень перекрестных продаж и т. п. Контактный персонал (продавец) должен уметь инициировать диалог с покупателем для получения достаточных данных о его потребностях и быть подготовленным к решению проблем покупателя на индивидуальном уровне. Продавцы должны хорошо ориентироваться в номенклатуре товаров, знать их особенности и свойства, предоставлять адекватную и достоверную информацию и передавать ее в доступной для покупателя форме.
В описанных условиях важнейшим аспектом развития контактного персонала становится формирование компетенции по работе с кросс-продажами и их стимулированию. Непрерывный поиск новых возможностей для увеличения продаж и снижения издержек – необходимое условие эффективного бизнеса и актуальное направление совершенствования модели бизнес-отношений с клиентами. Кросс-продажи (перекрестные продажи) – одна из таких возможностей и современных технологий, направленная на формирование комплексного решения проблемы покупателя. Создание ценности для клиента становится главной задачей как менеджмента компании, так и контактного персонала, а прибыль рассматривается как производная цепочки экономических эффектов лояльности клиентов. Цель кросс-продаж – обратить внимание покупателя на товар, который он готов купить, хотя пришел в магазин не за ним. Это продажи дополнительных, сопутствующих или взаимосвязанных товаров.
Перекрёстные продажи бывают:
- Цепочка. Это такая последовательность рекомендаций товаров, которая обеспечивает комплексное решение проблемы покупателя. Например, таблетки для посудомоечной машины + соль для посудомоечной машины + устранитель запахов. Список комбинаций должен быть создан, формализован и активно (на уровне стандарта обслуживания) использоваться в работе. Именно таким образом формируются клиентоориентированные стандарты.
- Рекомендации по товарам-заменителям, когда невозможно подобрать все необходимые продукты одной марки (например, для средств уходовой и декоративной косметики).
- Допродажи по сегментам покупателей (для этого вида допродаж обычно перед контактным персоналом ставится цель – «допродажи в каждом пятом чеке»).
Для каждого вида кросс-продаж должен быть разработан и отработан с контактным персоналом конкретный стандарт. Например, для внедрения кросс-продаж по цепочкам можно предложить следующий алгоритм:
- Определение ядра ассортимента (товарные позиции, которые приносят торговой точке основной доход и определяют приток покупателей). Они обладают следующими одновременными свойствами: высокий уровень продаж, высокая наценка, прогнозируемость спроса.
- Определение сигнальных позиций (товаров, к которым можно предложить дополнительную покупку).
- Унификация рекомендаций. Решение о том, какой товар дополнительно предложить покупателю в той или иной ситуации определяется не в момент продажи, а заранее. Следуя стандарту, рекомендуется товар первого приоритета. Унификация рекомендаций, позволяет контролировать использование техники допродажи.
- Создание точек контроля, по которым можно оценить эффективность использования техник допродажи продавцом.
- Установка программного обеспечения для цепочек допродаж.
- Запуск цепочек допродаж в торговой точке.
Внедрение алгоритма поддерживается обучением контактного персонала, что становится приоритетной функцией при формировании рассматриваемой компетенции. После обучения осуществляется контроль знаний: всех позиций, входящих в ядро ассортимента и сигнальных товаров; цепочек; всех конкурентных преимуществ, основных свойств товаров в цепочке; основных сопутствующих позиций, которые можно и нужно рекомендовать при продаже определённого товара.
Не всегда попытки кросс-продаж приводят к успеху. Этому может быть несколько причин (таблица 1), большинство из которых объясняются недостаточной эффективностью процесса формирования компетенции кросс-продаж и малой мотивированностью контактного персонала.
Таблица 1 – Причины неуспешности практики кросс-продаж
| Причины отсутствия эффектов для практики кросс-продаж | Возможные способы минимизации проявления причины |
| Клиентам не предложен убедительный довод, почему необходимо купить дополнительную продукцию | Демонстрация цельности и полезности предложения, а также его финансовой выгодности |
| Неспособность контактного персонала выделить отдельные потребительские сегменты, которым можно и нужно предложить кросс-продажу | После определения правильных сегментов нужно сделать предложение ценным в глазах данных покупателей. Необходимы тренинги для обучения такому навыку |
| Контактный персонал предпочитает продавать хорошо знакомую продукцию, следуя стандартным процессам процедурам | Создание специальных систем стимулирования для контактного персонала и новых показателей эффективности |
Кросс-продажи становятся востребованной компетенцией для контактного персонала розничной торговой организации. Для достижения положительных эффектов от использования рассматриваемого приема необходимы как подготовительная работа, так и совершенствование стандартов взаимодействия с клиентами, система тренингов для персонала и новые подходы к оценке эффективности и результативности деятельности. Внимание к контактному персоналу, как к важнейшему ресурсу для успешности во внешней среде – тенденция современной теории и практики управления.
