Концепция процессного управления, обычно связанная с допущениями операционного управления, несмотря на ее широкое признание в литературе, требует дальнейшего научного изучения. Это особенно важно в условиях стирания границ между оперативным управлением и стратегическим управлением. Причиной поставленной таким образом исследовательской задачи является интенсивность использования проектного подхода как в коммерческих, так и в некоммерческих организациях. С помощью управления проектами корпоративные стратегии формируются посредством портфелей проектов и программ проектов. При таком подходе предприятие можно определить как совокупность проектов, реализованных в определенный период времени. Условием эффективной реализации проектов является обеспечение конкретного и контекстно-требуемого проектирования потоков процессов [8].
Процессы, их качество и эффективность определяют надлежащее функционирование организации с точки зрения поставленных целей в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Стирание границ между стратегическими и операционными факторами, вызванное проектной ориентацией, также способствует принятию перспективы рассмотрения деятельности организации с точки зрения времени. Это, несомненно, оказывает существенное влияние на оценку эффективности процессов, а также на оперативность и гибкость принятия решений в контексте сложности используемых процессов. Чтобы обеспечить способность организации динамически формировать процесс принятия решений по проекту, важно фиксировать состояние изменчивости процессов [10].
Обеспечение возможности изменения процессов служит повышению гибкости операций организации. Это требует определенной конфронтации с необходимостью стандартизации процессов. Научная проблема, выраженная в этом аспекте, относится к попытке создать сбалансированный подход к управлению процессами, при котором соотношение между стандартизацией и гибкостью дает возможность поддерживать компромисс между постоянным и неизменным для обеспечения непрерывности функционирования организации, и обеспечение устойчивости динамических изменений, влияющих на повышение или снижение эффективности организации. Для достижения высокой организационной эффективности следует искать эффективные способы мониторинга процессов как в области предполагаемых технологических потоков, так и вносить в них необходимые изменения. Для этой цели можно использовать процессное управление [6].
Предприятие состоит из процессов, направленных на создание ценности для клиентов и других заинтересованных сторон. Таким образом, процесс можно определить как поток действий, который превращает поставки (сырье и информацию) от поставщиков в продукцию с добавленной стоимостью для клиентов. Одни процессы являются физическими и видимыми, а другие невидимы и в основном сводятся к обработке информации. Процессы, которые поперечно охватывают большую часть организации и людей, работающих в ней, являются фундаментальными. Их чаще всего делят на: операционные, называемые также центральными процессами, посредством которых создается ценность для клиента и других заинтересованных сторон, – вспомогательные, создающие условия для осуществления операционных процессов, у них есть внутренние заказчики. Операционные (базовые) процессы делятся на подпроцессы, представляющие собой наборы задач или операций, которые можно назвать рабочими процессами.
Центральным моментом, помимо наблюдения за эффектами, является их периодическая отчетность, которая делает организацию ориентированной на результат. Условием повышения эффективности организации в современной экономике является функционирование в рамках процессно-организованного предприятия (табл. 1).
Таблица 1
Особенности функционирования в рамках процессно-организованного предприятия [3, 6, 9]
| Операционные процессы | Процессы управления и поддержки |
| 1. Понимание рынков и клиентов
2. Разработка видения и стратегии 3. Производство товаров и услуг 4. Маркетинг и продажи 5. Производство и поставки в государственные предприятия 7. Выставление счетов и обслуживание 6. Производство и поставки клиентам в сервисных предприятиях |
8. Управление человеческими ресурсами и развитие персонала
9. Управление информационными системами 10. Управление финансовыми ресурсами и активами 11. Реализация экологических программ 12. Управление внешними связями 13. Управление улучшением и изменениями |
Современный подход к управлению процессами основан на концепциях моделирования бизнес-процессов. В последние годы было разработано множество методов и инструментов для обозначения бизнес-процессов. Из этого подхода вытекают определения процессного управления и самого процесса. Согласно Европейской ассоциации BPM, управление бизнес-процессами (BPM) представляет собой системный подход к регистрации, проектированию, выполнению, документированию, измерению, мониторингу и контролю как автоматизированных, так и неавтоматизированных процессов для достижения бизнес-целей и стратегий компании. BPM включает в себя сознательное, всестороннее и все более технологически продвинутое определение, улучшение, инновации и сопровождение сквозных процессов. Благодаря этому системному и осознанному управлению процессами компании быстрее и гибче добиваются лучших результатов [7].
Согласно результатам исследований, хорошие BPM-проекты характеризуются следующей особенностью: они часто фокусируются только на отдельных организационных аспектах, таких как операционное совершенство одного процесса, одного отдела или только вспомогательных процессов. Ограниченное участие таких проектов показывает, что в их случае должен применяться принцип холизма в двух измерениях.
Во-первых, BPM не должно сосредотачиваться на конкретных областях организации, то есть, это не должен быть проект только в одном или нескольких отделах, а должно проходить по всей цепочке создания стоимости. Во-вторых, BPM должно фокусироваться не только на конкретных аспектах, то есть его следует рассматривать не только как упражнение по моделированию, но и как целостный подход, охватывающий, например, стратегические, методологические, технические и социальные аспекты.
Фактором, стимулирующим потребность в моделировании бизнес-процессов, является сама организация, которая хочет усовершенствовать процесс с использованием информационных технологий, задокументировать текущие процессы и/или ввести новые. Критические факторы успеха для реализации предположений BPM включают [1, 5]:
- определение корпоративных цепочек создания стоимости бизнес-процессов и лидерства;
- измерение эффективности цепочки процессов;
- институционализация практик;
- стандартизация бизнес-процессов.
Стоит обратить внимание на проблему оценки уровня зрелости управления бизнес-процессами. Этот вопрос важен в контексте реализации целостного подхода в управлении процессами. Факторы зрелости BPM можно определить как: – уровень 1: только один человек понимает, что такое BPM, и готов применять его в повседневной работе; – уровень 2: управление процессами осуществляется на функциональном уровне – понимание процессов по-прежнему ограничено отдельными областями; – уровень 3: процессы, рассматриваемые в организации в рамках этого уровня, уже существуют и представление о сквозных процессах определено, но пока остаются только в области теории; – уровень 4: процессы контролируются и управляются систематически, люди уже работают и сотрудничают через процессы; – уровень 5: команды постоянно улучшают процессы, в компании реализованы допущения культуры улучшения на основе процессов. Управление координации проектов управления процессами обеспечивает поддержку только в случае высокой сложности и уточнения дизайна процессов [2].
Реализация процессного подхода на самом деле долгая и непростая. Стремление к ликвидации функционального подхода к управлению во многих случаях наталкивается на умственную ограниченность тех управляющих организаций, которые привыкли встраиваться в функции организации. Важно четко объяснить понятия процесса и процедуры, так как на практике часто возникают некоторые недоразумения в результате взаимозаменяемого использования этих терминов. Процесс – это любая деятельность, которая преобразует вход (вход) в выход (выход). Процесс включает в себя совокупность различных операций (действий), которые взаимосвязаны и взаимодействуют друг с другом. Процедура, с другой стороны, представляет собой особый способ выполнения действий или процессов. Бизнес-процесс – это логическая последовательность задач, выполняемых в рамках работы над конкретным продуктом, услугой или шире – ценностью в рамках рационального действия [4].
Определяющим фактором реализации бизнес-процессов является операционная стратегия компании, направленная на создание ценности для клиентов и других заинтересованных сторон. Причем при реализации такой операционной стратегии важно придерживаться основных принципов моделирования бизнес-процессов для процессно-ориентированной организации, которые вместе с их характеристиками представлены в табл. 2.
Таблица 2
Принципы моделирования бизнес-процессов в процессно-ориентированной организации
| Принцип | Характеристика |
| Организовано вокруг основных процессов | Основные процессы каждой компании определяют ее положение на рынке |
| Устранение лишних фрагментов | Выявление, анализ и изменение хода процессов – суть улучшения процессов |
| Перемещение персонала и ресурсов | Отдельные экономические процессы питаются всевозможными ресурсами: человеческими, материальными, а также интеллектуальными – знаниями и информацией. |
| Назначение владельцев процессов | Руководители, ответственные за ход процессов, также предоставляют информацию о процессе другим сотрудникам. |
| Командная работа | Процесс представляет собой платформу, которая объединяет деятельность человеческих команд вокруг общих целей. |
| Предоставление отдельным лицам и командам возможности принимать решения, непосредственно связанные с их действиями в рабочем процессе. | В процессно-ориентированных организациях явление делегирования полномочий на операционный уровень является естественным, поскольку именно там лучше всего могут быть оценены потребности процессов и клиента, чьи процессы обслуживаются. |
| Формирование рабочих групп | В состав команд, занимающихся отдельными процессами, входят различные специалисты, гарантирующие непрерывность процесса. |
| Центры передового опыта | Их основные задачи касаются предметной заботы о знаниях и навыках специалистов, используемых для оперативных задач в рамках реализации отдельных процессов. |
| Измерение эффективности результатов процесса | В управлении эффективностью экономических процессов популярность, среди прочего, такие концепции, как стратегическая система показателей или измерение экономической добавленной стоимости |
Как мы видим, процесс не является человеческим действием. Его суть – ряд действий или выполняемых задач, которые приводят к созданию определенного продукта. Другими словами, каждый процесс состоит из различных действий, которые так или иначе изменяют продукт во время его прохождения через отделы, выполняющие определенные действия и выполняющие соответствующие функции.
Таким образом, моделирование бизнес-процессов в настоящее время является основной задачей организаций, ищущих оптимизацию в области их функционирования. В настоящее время дискуссия о том, оправдано ли процессное моделирование, уже не ведется. Однако рассматривается вопрос о том, позволяет ли данный метод обозначения на соответствующем уровне детализации фиксировать особенности, представляющие интерес для менеджеров. Выделенные в статье особенности процессно-ориентированного предприятия и принципы моделирования бизнес-процессов может использоваться в практике современного менеджмента. Организационное моделирование, ориентированное на совершенствование управления организацией с использованием компьютеризации бизнес- и управленческих процессов позволит существенно повысить эффективность и оптимизировать все направления деятельности.
Автор
Крючков Д.С., аспирант, Дмитриев А.Г., кандидат экономических наук, доцент, Московский финансово-промышленный университет Синергия
Для цитирования: Крючков Д.С., Дмитриев А.Г. Основные принципы современного менеджмента, моделирования и реинжиниринга бизнес-процессов // Russian Economic Bulletin. 2023. Том 6. № 1. С. 283 – 287.
Литература
- Алеников А.С., Мамонова И.В., Кололеева К.И. Вариативные подходы к выбору нотации при моделировании бизнес‐процессов на предприятии // Вестник Академии знаний. 2020. № 4 (39). С. 33 – 41. doi: 10.24411/2304-6139-2020-10434
- Власова Т.И. Реинжиниринг процессов аутсорсинга как способ реализации стратегий развития российских компаний // Вестник МГОУ. Серия: Экономика. 2021. № 1. С. 74 – 85.
- Дмитриев А.Г., Боженко Д.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов в it компаниях системных интеграторах с точки зрения методов научного исследования // Научное обозрение: теория и практика. 2019. Том 9. № 6 (62). С. 751 – 758. DOI 10.35679/2226-0226-2019-9-6-751-758
- Дмитриев А., Каменский Г., Романников А. Моделирование и оптимизация бизнес-процессов // Транспортное дело России. 2010. № 5. С. 89 – 94.
- Дьяков С.А., Шитухин А.М., Денисова О.Г., Кирячек В.В. Современные инструменты повышения эффективности бизнес-процессов организации в условиях цифровизации // Естественно-гуманитарные исследования. 2022. № 41 (3). С. 135 – 140.
- Кундиус В.А., Журавлев И.Д. Моделирование и оптимизация бизнес процессов в управлении организацией // Экономика и бизнес: теория и практика. 2020. № 11-2. С. 77 – 81. doi: 10.24411/2411-0450-2020-10928
- Павленок А.А. Развитие реинжиниринга бизнес-процессов как реализация процессного подхода к управлению организациями // Вестник экономики, права и социологии. 2020. № 3. С. 27 – 32.
- Стюфляева Е.В. Методы реинжиниринга бизнес-процессов предприятия в условиях цифровизации // Современные технологии управления. 2020. № 4 (93/1). С. 4.
- Хаммер М., Чампи Дж.Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе: пер. с англ. Ю.Е. Корниловича. Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2011. 288 с.
- Чаадаев К.В. Методология реинжиниринга бизнес-процессов // Экономика, предпринимательство и право. 2020. № 3. С. 587 – 600.
