Инициатива – это предложение, которое представляет собой абстрактное видение того, как компания должна развиваться и как это видение может быть реализовано. Стратегические инициативы работают на трех уровнях – учитывают видение компании, сигнализируют о преимуществах заинтересованных сторон и работают над развитием компании, согласовывая ее различные сегменты. Другими словами, стратегические инициативы – это инструмент, который помогает реализовать стремления компании – берет абстрактное и делает его практичным, применяя в реальных ситуациях. В этом смысле стратегическая инициатива – это больше, чем проект, скорее, ряд взаимосвязанных проектов. Стратегические инициативы не направлены на то, чтобы быть самодостаточными – они создаются для получения максимальной отдачи от различных проектов бизнеса.
Проект является частью большой программы или стратегии. Хотя проекты могут иметь и самостоятельные цели, их создание и завершение влияет на общую эффективность компании. Отдельные проекты также могут зависеть друг от друга в достижении более широкой цели, выходящей за рамки их собственных целей. Проекты, как правило, имеют краткосрочные цели, которые сосредоточены на текущей задаче. В то время как стратегическая инициатива оценивает такие тенденции, как рост в определенной области доходов, проект включает конкретные параметры прогресса, например, своевременное завершение технологической модернизации.
Современные компании могут иметь множество различных отделов и подразделений, что затрудняет обеспечение понимания сотрудниками миссии и видения компании. Создание стратегической инициативы – это один из способов донести бизнес-цель до всех сотрудников компании. Это также может привести к возникновению сотрудничества между отделами в определении набора проектов для достижения общей цели [1]. Независимо от того, создаются стратегические инициативы для всей компании или отдельной команды, необходимо помнить о том, что тип выбранной инициативы будет определять конечную цель, этапы, стратегии и ключевые показатели эффективности. Рассмотрим несколько видов инициатив:
— инициативы роста. Если рост бизнеса является одной из основных целей компании, то инициатива роста – хороший способ начать продвижение. Объем и результат будут зависеть от текущего этапа развития бизнеса. Так, для стартапов инициатива в области продаж или маркетинга может вывести компанию на восходящую траекторию, даже если у нее ограниченный ассортимент товаров или услуг. Если организация уже хорошо зарекомендовала себя, то можно рассмотреть инициативу по расширению, направленную на увеличение клиентской базы, доли рынка или доходов;
— инициативы по решению проблем – это один из способов исправить сложную ситуацию. Такие инициативы обычно имеют относительно небольшой масштаб и короткие сроки, а также могут помочь точно определить основные моменты, которые в первую очередь вызывают проблему. Например, если команда проекта постоянно не соблюдает сроки, можно создать инициативу по тайм-менеджменту, чтобы обеспечить своевременное выполнений задач. Вехи могут включать планирование, первоначальную концепцию, выбор материалов, выбор поставщиков, тестирование и доработку. Распределение более мелких целей проекта заставляет команду предпринимать последовательные действия, что развивает навыки тайм-менеджмента. Если отслеживать ключевые показатели эффективности, то можно обнаружить, что срыв сроков происходит из-за того, что поставщикам требуется больше времени, чем ожидалось, для предоставления предложений и соответствующим образом скорректировать сроки проекта, чтобы решить проблему;
— конкурентные инициативы – помогают сохранить или улучшить позиции компании на рынке. Необходимо рассмотрите этот тип инициативы, если требуется: увеличить количество инноваций; «отвоевать» долю рынка у конкурентов; защитить существующую позицию.
Отдельно стоит рассмотреть проблему «излишка» проектных инициатив. Руководители, как правило, выделяют знаковые для себя инициативы и стараются обеспечить ресурсы для их реализации через «устные» соглашения со своими коллегами, что приводит к формированию списка проектов, которые, скорее всего, никогда не будут завершены. Этот процесс наблюдается даже после прекращения финансирования, потому что у руководителей могут быть свои локальные бюджеты [2].
При объявлении запуска проектов для решения части крупной проблемы, результатом может стать множество инициатив, ни одна из которых в итоге не устранит корень проблемы. Например, иногда компании вкладывают значительные средства в обучение сотрудников, не учитывая практическую ориентированность такого обучения, а потом не видят смысла внедрять новые навыки сотрудников в повседневные процессы. Также компаниям часто не хватает средств для остановки существующих проектов. Это происходит из-за отсутствия графика завершения работ и из-за того, что трудно определить момент, когда они должны быть закрыты.
Проект, возможно, был важен для компании при запуске, но через некоторое время старое обоснование перестало работать, а финансирование и работа продолжаются. Признание того факта, что наблюдается перегрузка, является важным шагом, после которого руководители высшего звена должны предпринять определенные действия. Однако часто они прибегают к стратегиям, которые либо вовсе не дают эффекта, либо затрудняют решение проблемы. Например, одна из стратегий состоит в том, чтобы расставить приоритеты по подразделениям и функциям персонала. Руководители отделов отчетливо понимают приоритетные проекты в своей области, однако они не видят общего воздействия этих проектов на компанию. Например, основной стратегический целью может быть принятие новой программы расходов в компании. Однако даже если это правильное решение для компании, внедрение новой системы в подразделениях методом проб и ошибок добавляет нагрузку на персонал. Следует избегать перемен ради перемен. Необходимо думать о том, как эффективно использовать идеи с учетом целей организации [3].
Руководителям высшего звена также следует подробно обсудить потребности в рабочей силе, ресурсах и предстоящих инициативах через руководителей отделов и подчиненных – такое открытое общение может иметь решающее значение. В то же время необходимо адекватно воспринимать конструктивную обратную связь.
Для борьбы с избытком инициатив в компании необходимо выполнить несколько условий:
- определить реальное количество текущих проектов в компании;
- оценить бизнес-потребность, необходимый бюджет, ресурсы всех проектов;
- внести предложение об установлении конкретных сроков окончания финансирования каждого проекта, чтобы они не поглощали ресурсы;
- довести до сведения команд, что прекращение проекта не означает, что он был неудачным или не принес никакого результата. Акцент необходимо сделать на том, что компании необходимо ограниченное количество проектов, которые можно запустить в работу.
Таким образом, следует уделять пристальное внимание тому, когда и как компания запускает проекты и контролировать время, необходимое для их реализации, а компаниям, которые уже перегружены работой, следует сосредоточиться на преимуществах снижения проектной инициативности.
Авторы:
С.А. Грязнов (1), канд. пед. наук, доцент; Н.С. Грязнов (2), студент; 1 — Самарский юридический институт ФСИН России; 2 — Самарский национальный исследовательский университет имени академика С.П. Королева (Россия, г. Самара)
Библиографический список
- Бельмас С.М., Молодчик А.В., Попов В.Л. Управление инициированием проектов развития организации // Вестник ПНИПУ. Социально-экономические науки. – 2022. – №1.
- Гераймович Т.С. Проблемы управления проектами и способы их решения // Экономика и социум. – 2019. – №1-1 (56).
- Гранкова В. Почему инициативы сотрудников часто вредят и работодателю, и самим сотрудникам. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.vedomosti.ru/management/articles/2019/09/09/810867-initsiativi-sotrudnikov (дата обращения: 21.06.2023).
