Проектное управление: лучшие практики в бизнесе

Глобальный бизнес-ландшафт стремительно развивается, и проекты все чаще становятся источником жизненной силы организаций. Однако поразительная статистика Standish Group свидетельствует о том, что только 35% проектов, реализуемых по всему миру, являются успешными. В результате ошеломляющие 65% времени и финансовых ресурсов тратятся впустую на неудачные предприятия. Последствия этой реальности имеют далеко идущие последствия, подчеркивая настоятельную необходимость устранения недостатков в практике управления проектами [1].

Целями данной статьи является. Первая часть направлена на изучение более широких социально-экономических сдвигов, формирующих будущее управления проектами. Это включает в себя изучение «проектификации» экономики, последствий Четвертой промышленной революции (также известной как Индустрия 4.0), растущей важности экологического, социального и корпоративного управления (ESG), а также проблем управления проектами в современном мире, характеризующемся нестабильностью, неопределенностью, сложность и двусмысленность.

Вторая часть статья посвящена анализу и оценке новых тенденций в управлении проектами и связанных с ними передовых практик. Эти тенденции охватывают множество типов проектов в рамках одной компании, отраслевую специфику операционных проектов, значительный объем проектной деятельности в организациях, дефицит менеджеров проектов на открытом рынке, спрос на прорывные проекты и интеграцию искусственного интеллекта в проектные процессы.

Посредством тщательного изучения и анализа мы намерены предоставить бизнес-лидерам и руководителям проектов информацию, необходимую для повышения показателей успешности проектов и улучшения распределения ресурсов. Предполагается, что, учитывая эти социально-экономические изменения и перенимая эти тенденции и лучшие практики, организации могут добиться значительных успехов в сокращении траты времени и денег на неудачные проекты.

Текущее исследование находится на стыке стремительных социально-экономических преобразований и развивающихся практик управления проектами. Поскольку только 35% глобальных проектов признаны успешными (Standish Group, 2020), актуальность данного исследования заключается в устранении этой поразительной неэффективности и пустой траты ресурсов. По мере того как организации все больше переходят к проектной деятельности, понимание последних тенденций в управлении проектами и адаптация к ним становятся важнейшим бизнес-императивом. Кроме того, исследование имеет отношение к продолжающимся дискуссиям об интеграции искусственного интеллекта в бизнес-операции и растущему вниманию к принципам ESG. Анализируя влияние этих тенденций на управление проектами, исследование дает ценную информацию практикам, исследователям и политикам, работающим в этой области.

Обзор литературы

Важность эффективного управления проектами в бизнес-среде невозможно недооценивать, о чем свидетельствует множество исследований. Керзнер (2017) классно описывает управление проектами как дисциплину, которая создает «порядок из хаоса», подчеркивая ее центральную роль в управлении сложностью организационных процессов [2]. Подчеркивая 35%-ный показатель успешности проекта во всем мире (Standish Group, 2020), наше исследование прослеживает его корни в литературе, чтобы выявить системные проблемы и потенциальные стратегии их смягчения.

Ключевой темой в современной литературе является «проектизация» экономики (Мидлер, 2019), непрерывный процесс, включающий возрастающую роль проектной деятельности в организациях [3]. По мере перехода экономики к индустрии 4.0 методологии управления проектами должны адаптироваться к технологическим преобразованиям, стимулирующим бизнес-операции (Schwab, 2016) [4]. Эта тема подкрепляется Седерлундом и Ленфле (2013), которые предполагают, что будущее управления проектами зависит от его способности развиваться в соответствии с более широкими социально-экономическими изменениями [5].

Повышение значимости критериев экологического, социального и корпоративного управления (ESG) при принятии бизнес-решений стало еще одним переломным моментом в преобразовании. Сильвиус и Шиппер (2014) подчеркивают, что эти факторы требуют изменения конфигурации традиционных методов управления проектами, делая упор на устойчивость и этическое управление [6].

Эволюция управления проектами в ответ на все более изменчивый, неопределенный, сложный и двусмысленный мир (VUCA) была в центре внимания многочисленных недавних исследований (Bennet & Bennet, 2008; Horney & O’Shea, 2017) [7, 8]. В них особое внимание уделяется развитию жизнестойкости, оперативности и стратегической гибкости в практике управления проектами.

Литература, посвященная разнообразию проектов внутри компаний, отраслевой специфике проектов и увеличению объема проектов в организациях, подчеркивает меняющийся ландшафт управления проектами. Аналогичным образом, исследования сообщают о растущем спросе на прорывные проекты (Shenhar & Dvir, 2007) и интеграции искусственного интеллекта в проектные процессы (Ahlemann et al., 2020) [9, 10].

Однако сохраняются пробелы в понимании того, как организации могут эффективно ориентироваться в этих изменениях, чтобы повысить показатели успешности проектов. Таким образом, наше исследование направлено на то, чтобы внести свой вклад, предоставив практическое понимание этих возникающих тенденций, основанное на контексте существующей литературы.

Часть 1: Социально-экономические предпосылки перемен

Мир управления проектами существует не в вакууме и на него оказывают глубокое влияние более широкие социально-экономические тенденции (рис. 1). Понимая эти изменения, организации могут лучше предвидеть будущие проблемы и возможности, способствуя более успешным результатам проекта [11].

Рис. 1. Социально-экономические предпосылки перемен

Прогнозирование экономики

«Проектизация» экономики относится к растущему распространению проектной работы в различных отраслях. Традиционные линейные и бюрократические бизнес-структуры заменяются более динамичными, ориентированными на проекты моделями, которые подчеркивают гибкость, маневренность и межфункциональное сотрудничество. Этот переход имеет значительные последствия для управления проектами. Поскольку проектная работа становится скорее нормой, чем исключением, способность эффективно управлять разнообразными проектами в настоящее время является важнейшей компетенцией для организаций.

Четвертая промышленная революция (Индустрия 4.0)

Четвертая промышленная революция, также известная как Индустрия 4.0, представляет собой преобразующий сдвиг в том, как создаются, производятся и предоставляются продукты и услуги. Основанная на достижениях в таких технологиях, как Интернет вещей (IoT), искусственный интеллект (AI), робототехника и аналитика больших данных, Индустрия 4.0 открывает как возможности, так и проблемы для управления проектами. С одной стороны, эти технологии могут повысить эффективность проекта, возможности прогнозирования и коммуникации с заинтересованными сторонами. С другой стороны, они требуют новых навыков и могут повлечь за собой новые риски и сложности, которыми необходимо управлять.

Экологическое, социальное и корпоративное управление (ESG)

Экологические, социальные факторы и факторы корпоративного управления (ESG) становятся все более важными при принятии бизнес-решений. Для управления проектами это означает учет не только финансовых и операционных аспектов проекта, но и его влияния на окружающую среду, общество и структуры управления. Проекты, которые придерживаются строгих принципов ESG, могут получить конкурентные преимущества, включая лучшую репутацию, улучшенные отношения с заинтересованными сторонами и снижение юридических рисков.

Навигация по миру BANI

BANI означает хрупкий, тревожный, нелинейный и непостижимый, отражающий растущую изменчивость, неопределенность, сложность и двусмысленность нашего мира. В таких условиях традиционные подходы к управлению проектами могут оказаться неэффективными. Организации должны быть более адаптируемыми, жизнестойкими и дальновидными. Это может включать использование более гибких методологий, разработку более надежных стратегий управления рисками или улучшение коммуникации и сотрудничества внутри проектных команд.

Таким образом, социально-экономические предпосылки меняют ландшафт управления проектами, побуждая компании переосмыслить свои подходы и практику. Принятие этих изменений, а не сопротивление им, будет ключом к повышению успеха проекта и, тем самым, сокращению растраты ресурсов.

В следующем разделе будут рассмотрены конкретные тенденции в управлении проектами и связанные с ними передовые методы, чтобы дать практическое руководство по достижению этих целей.

Часть 2: Тенденции и лучшие практики в управлении проектами

Тенденция 1: Одна компания, несколько типов проектов

Организации больше не ограничены реализацией какого-либо одного типа проектов. Вместо этого они часто одновременно управляют множеством типов проектов, включая прорывные проекты, проекты развития и операционные проекты (рис. 2). Каждый из этих типов проектов обладает уникальными характеристиками, требованиями и целями, создавая сложную проектную экосистему внутри организации.

Рис. 2. Типы проектов

Прорывные проекты представляют собой новаторские инициативы, которые могут кардинально преобразовать организацию или отрасль. Они сопряжены с высоким риском, но также и с высоким вознаграждением. Эффективное управление этими проектами требует готовности экспериментировать, терпимости к неудачам и сосредоточенности на обучении и инновациях.

Проекты развития, с другой стороны, ориентированы на постепенные улучшения. Они могут включать в себя усовершенствование существующих продуктов, услуг или процессов или разработку новых, основанных на существующих возможностях. Обычно они сопряжены с меньшим риском, чем прорывные проекты, но также требуют тщательного управления, чтобы гарантировать их соответствие стратегическим целям организации и обеспечение ценности для заинтересованных сторон.

Наконец, оперативные проекты связаны с повседневной деятельностью организации. Они могут включать внедрение новых технологий или систем, управление соблюдением нормативных требований или повышение эффективности и продуктивности. Хотя эти проекты могут быть не такими эффектными, как прорывные проекты или проекты развития, они имеют решающее значение для поддержания операционной эффективности и конкурентоспособности организации.

Управление несколькими типами проектов требует гибкого и детализированного подхода. Организациям необходимо выработать четкое понимание различных требований, предъявляемых к каждому типу проектов, и обеспечить наличие у них соответствующих навыков, ресурсов и процессов управления. Это может включать в себя внедрение различных методологий управления проектами для различных типов проектов, проведение целенаправленного обучения руководителей проектов и команд, а также разработку надежных процессов определения приоритетов и приведения проектов в соответствие со стратегическими целями.

В конечном счете, способность эффективно управлять несколькими типами проектов может повысить гибкость и инновационный потенциал организации, улучшить распределение ресурсов и повысить показатели успешности проектов. Это согласуется с целью сокращения потерь ресурсов и повышения отдачи от инвестиций в проект.

Тенденция 2: Отраслевой характер операционных проектов

Другой заметной тенденцией является отраслевая специфика операционных проектов, называемая «секторализацией». В то время как основы управления проектами остаются в значительной степени неизменными в разных отраслях, контекст, в котором применяются эти принципы, может сильно различаться. Понимание уникальных характеристик, возможностей и вызовов каждой отрасли и реагирование на них становится все более важным в управлении проектами.

Например, эксплуатационные проекты в строительной отрасли могут быть в первую очередь направлены на соблюдение строгих правил техники безопасности и координацию работы широкого круга специализированных подрядчиков. Напротив, операционные проекты в IT-секторе могут быть сосредоточены на быстро развивающихся технологиях, безопасности данных и потребности в гибких методологиях разработки.

Эффективное управление проектами в этом направлении требует глубоких отраслевых знаний и опыта. Руководителям проектов необходимо понимать отраслевую среду, включая ее нормативно-правовую базу, динамику рынка, технологические тенденции и ключевых заинтересованных сторон. Эти знания позволяют руководителям проектов адаптировать методы управления проектами к отраслевому контексту, повышая вероятность успеха проекта.

Более того, секторализация операционных проектов подразумевает, что передовой практикой и извлеченными уроками можно более эффективно обмениваться в рамках конкретных отраслей. Это может способствовать постоянному совершенствованию практики управления проектами и повышению общей эффективности операционных проектов в отрасли.

Чтобы воспользоваться преимуществами этой тенденции, организациям потребуется инвестировать в обучение и развитие своих менеджеров проектов с учетом специфики отрасли. Также рассмотреть возможность участия в отраслевых сетях или форумах для обмена знаниями и перенимания опыта других.

Адаптируя методы управления проектами к специфическим отраслевым условиям, организации могут повысить актуальность и эффективность своих операционных проектов. Это может привести к более эффективному использованию ресурсов и более высоким показателям успешности проекта, способствуя достижению общей цели сокращения потерь ресурсов и улучшению результатов проекта.

Тенденция 3: Значительный объем проектной деятельности в организациях

По мере того как процесс проектирования экономики продолжает расти, организации становятся свидетелями всплеска проектной деятельности. Такой возросший объем проектов не только создает операционные проблемы, но и открывает перед организациями стратегические возможности для дифференциации и получения конкурентных преимуществ.

Чтобы эффективно справляться с таким объемом работ, компаниям необходимо внедрить структурированные, эффективные и адаптируемые процессы управления проектами. Они должны стремиться максимально стандартизировать свою практику, чтобы обеспечить согласованную основу для управления проектами, сокращения избыточности и повышения эффективности. Однако такая стандартизация не должна ставить под угрозу гибкость. Способность адаптировать методы управления проектами к конкретным потребностям отдельных проектов имеет решающее значение в сложном и постоянно меняющемся проектном ландшафте.

Одним из ключевых аспектов управления большим объемом проектной деятельности является необходимость эффективного управления портфелем проектов (PPM). PPM включает оценку, определение приоритетов и отбор проектов, чтобы гарантировать их соответствие стратегическим целям организации и распределение ресурсов таким образом, чтобы обеспечить максимальную отдачу. Это также предполагает постоянный мониторинг и корректировку портфеля проектов в ответ на изменения во внутренней и внешней среде.

Растущий объем проектов также подчеркивает важность управления знаниями в организациях. Каждый проект генерирует ценную информацию и извлеченные уроки, которые могут быть использованы для улучшения будущих проектов. Организациям следует разработать системы и методы сбора, хранения и обмена этими знаниями. Это включает в себя не только явные знания в виде документов и баз данных, но и неявные знания, которые хранятся в умах людей. Методы получения неявных знаний могут включать программы наставничества, сообщества практиков или обзоры результатов после принятия мер.

Рис. 3. Система сбора, хранения и обмена знаниями

Тенденция 4: Дефицит менеджеров проектов на открытом рынке

Растущий спрос на проектно-ориентированную работу привел к нехватке квалифицированных менеджеров проектов на открытом рынке. Ожидается, что эта тенденция усилится по мере того, как все больше организаций признают стратегическую важность эффективного управления проектами. Это подчеркивает необходимость того, чтобы компании активно развивали свои внутренние таланты для удовлетворения своих потребностей в управлении проектами.

В ответ на эту тенденцию организациям рекомендуется инвестировать в профессиональное развитие своих сотрудников. Это может включать в себя обучение методологиям, навыкам и инструментам управления проектами. Это также предполагает формирование культуры непрерывного обучения, при которой сотрудников поощряют регулярно обновлять свои навыки и знания [12].

Прозрачность в отношении стратегий и планов организации также может помочь сформировать пул способных менеджеров проектов. Когда сотрудники понимают стратегическое направление деятельности организации и то, как их проекты способствуют этому, они лучше подготовлены к принятию решений, соответствующих целям организации. Такое согласование имеет решающее значение для обеспечения того, чтобы проекты приносили пользу и поддерживали общую бизнес-стратегию.

Более того, организации могут выстроить надежный процесс планирования преемственности, чтобы гарантировать, что у них есть список будущих руководителей проектов. Это включает в себя выявление людей с высоким потенциалом, предоставление им целенаправленных возможностей для развития и постепенное вовлечение их в более крупные и сложные проекты.

Наконец, организации могут также рассмотреть возможность использования растущей тенденции удаленной работы для доступа к более широкому кругу специалистов по управлению проектами. Такой подход может помочь уменьшить нехватку менеджеров проектов на местном рынке и привнести разнообразие взглядов и навыков.

Тенденция 5: Спрос на прорывные проекты

По мере ускорения темпов технологических инноваций и изменений на рынке растет спрос на прорывные проекты. Эти проекты сопряжены со значительными инновациями и рисками, с потенциалом для получения результатов, меняющих правила игры, которые могут по-новому определить рынки и создать значительное конкурентное преимущество.

Спрос на прорывные проекты подчеркивает важность формирования организационной культуры, поощряющей креативность, эксперименты и взвешенное принятие рисков. Это предполагает создание безопасной среды, в которой сотрудники могут предлагать новые идеи и преследовать амбициозные цели, не опасаясь наказания за неудачи, которые часто неизбежны в инновационных начинаниях [13].

Развитие надежной и разнообразной сети партнеров и экспертов также является ключом к успешным прорывным проектам. Учитывая сложность и новизну этих проектов, организациям часто приходится использовать широкий спектр навыков, знаний и перспектив, которые могут быть недоступны внутри компании. Партнерами могут быть другие предприятия, университеты, исследовательские институты, консультанты и даже клиенты или пользователи. Эти партнерские отношения могут укрепить инновационный потенциал организации и повысить шансы на успех проекта.

Кроме того, организациям необходимо внедрить процессы выявления и отбора прорывных проектов. Учитывая их высокий риск и высокую потенциальную прибыль, эти проекты требуют тщательной оценки, чтобы убедиться в их соответствии стратегическим целям организации и толерантности к риску. Они также нуждаются в мощном спонсорстве проекта и поддержке со стороны высшего руководства, чтобы гарантировать получение необходимых ресурсов и внимания.

Наконец, прорывные проекты требуют исключительного управления проектами. Это включает в себя не только традиционные навыки управления проектами, такие как управление масштабом, временем и затратами, но и навыки, связанные с управлением неопределенностью, стимулированием инноваций и руководством разнообразными командами. Организациям, возможно, потребуется обеспечить специализированное обучение и поддержку руководителей проектов, ведущих прорывные проекты.

Тенденция 6: Искусственный интеллект в проектах

Искусственный интеллект (ИИ) революционизирует многие аспекты бизнеса и общества, и управление проектами не является исключением. Применение искусственного интеллекта в управлении проектами открывает значительный потенциал для повышения эффективности, уменьшения количества ошибок и предоставления ценной информации, способствующей улучшению результатов проекта.

Искусственный интеллект может помочь во многих аспектах управления проектами. Например, алгоритмы машинного обучения могут анализировать исторические данные проекта для выявления закономерностей и прогнозирования будущих результатов, помогая в планировании проекта и управлении рисками. Обработка на естественном языке позволяет автоматизировать обработку проектной документации, снижая административную нагрузку на проектные команды. Чат-боты на базе искусственного интеллекта могут оказывать помощь заинтересованным сторонам проекта в режиме реального времени, улучшая коммуникацию и управление заинтересованными сторонами [14].

Кроме того, искусственный интеллект может поддерживать принятие решений при управлении проектами. Анализируя сложные и большие наборы данных, искусственный интеллект может предоставлять информацию, которую людям было бы трудно идентифицировать вручную. Эти данные могут послужить основой для принятия решений по целому ряду вопросов, от выбора проекта и определения приоритетов до распределения ресурсов и снижения рисков.

Успешное внедрение искусственного интеллекта в управление проектами требует тщательного рассмотрения. Организации должны убедиться, что у них есть необходимая инфраструктура обработки данных и технические навыки. Им также необходимо учитывать этические вопросы и вопросы конфиденциальности, связанные с искусственным интеллектом, такие как безопасность данных и предвзятость в алгоритмах искусственного интеллекта.

Также важно помнить, что искусственный интеллект – это инструмент для поддержки, а не замены менеджеров проектов-людей. Искусственный интеллект может справляться с рутинными задачами и предоставлять ценную информацию, но он не может воспроизвести человеческие навыки, которые имеют решающее значение для управления проектами, такие как лидерство, сопереживание и творческое решение проблем.

Пути дальнейшего исследования

Хотя настоящее исследование дает всесторонний обзор текущих тенденций в управлении проектами и предлагает стратегии для повышения показателей успешности проектов, оно также открывает несколько направлений для дальнейших исследований.

Во-первых, углубленное изучение роли искусственного интеллекта в управлении проектами, особенно в различных отраслевых контекстах, является многообещающей областью для будущих исследований.

Во-вторых, поскольку организации продолжают сталкиваться с последствиями принципов ESG для своей деятельности, в будущих исследованиях можно было бы изучить интеграцию этих принципов в управление проектами на детальном уровне.

В-третьих, развивающаяся концепция «проектирования» и ее влияние на организационные структуры, процессы и культуру требуют дальнейшего изучения.

Наконец, исследования могли бы глубже изучить природу прорывных проектов, их роль в стимулировании инноваций и стратегии эффективного управления ими.

Подводя итог, можно сказать, что, хотя настоящее исследование проливает свет на ключевые тенденции, формирующие управление проектами, оно также подчеркивает динамичный характер этой области, указывая на плодородную почву для будущих исследований.

Заключение

Меняющийся ландшафт управления проектами, на который влияют социально-экономические преобразования и технологические достижения, требует от организаций динамичного и дальновидного подхода. Цель этого документа состояла в том, чтобы изучить современные тенденции в управлении проектами и дать практические рекомендации, которые помогут организациям ориентироваться в этих тенденциях, сократить растрату ресурсов и повысить показатели успешности проектов.

Учитывая растущую значимость проектной работы, организациям необходимо признавать социально-экономические изменения, которые стимулируют процесс проектирования, и реагировать на них. Четвертая промышленная революция, также известная как Индустрия 4.0, и растущий акцент на экологическом, социальном и корпоративном управлении (ESG) меняют способы управления проектами. Мы также живем в мире BANI (хрупком, тревожном, нелинейном, непостижимом), который усложняет управление проектами.

Были выявлены и подробно обсуждены шесть важных тенденций в управлении проектами:

1. Появление различных видов проектной деятельности в рамках одной компании требует дифференцированного подхода к управлению этими различными категориями проектов.
2. Секторализация операционных проектов подчеркивает необходимость применения специфичных для отрасли методов управления проектами.
3. Растущий объем проектной деятельности в организациях требует структурированных и адаптируемых процессов управления проектами, эффективного управления портфелем проектов и надежных методов управления знаниями.
4. Дефицит менеджеров проектов на открытом рынке подчеркивает важность инвестиций в профессиональное развитие внутренних талантов и создание надежной системы преемственности.
5. Спрос на прорывные проекты побуждает организации развивать инновационную культуру, устанавливать прочные партнерские отношения и развивать специализированные возможности по управлению проектами.
6. Применение искусственного интеллекта в управлении проектами открывает возможности для повышения эффективности и принятия решений, но требует тщательного планирования, технических возможностей и этических соображений.

В заключение, эффективное управление этими тенденциями может снабдить организации необходимыми инструментами для решения проблемы преобладающего высокого уровня отказов в управлении проектами и продвижения к более эффективному, динамичному и успешному будущему в реализации проектов. Путь вперед в управлении проектами лежит через активное внедрение и адаптацию этих тенденций, сосредоточение внимания на непрерывном обучении и развитии, а также непоколебимую приверженность соблюдению баланса между эффективностью и практика-ми, ориентированными на человека.

Автор

Ермаков Е.В., основатель группы компаний « Покрофф», г. Москва

Для цитирования: Ермаков Е.В. Проектное управление: лучшие практики в бизнесе // Russian Economic Bulletin. 2023. Том 6. № 6. С. 210 – 218.

Литература

1. Мюллер Р., Тернер Р. Проектно-ориентированное лидерство. Ратледж. 2020. С. 7 – 21.
2. Керзнер Х. Управление проектами: системный подход к планированию, составлению графиков и контролю // Джон Уайли и сыновья. 2017. С. 10 – 42.
3. Мидлер К. Проект компании: кейс Renault // Скандинавский журнал менеджмента. 2019. С. 363 – 374.
4. Шваб К. Четвертая промышленная революция // Коронный бизнес. 2017. С. 25 – 43.
5. Седерлунд М., Ленфле С. Будущее управления проектами: адаптация к социально-экономическим изменениям. 2013. С. 117 – 130.
6. Сильвиус А.Г., Шиппер Л. ESG и управление проектами: фокус на устойчивом развитии и этике. 2014. С. 201 – 240.
7. Беннетт А., Беннетт Д. Процесс принятия решений в сложной ситуации // Мировая наука. 2008. С. 54 – 80.
8. Хорни Н., О’Ши Т. ВИКТА Прайм: понимание и принятие изменчивости, неопределенности, сложности и двусмысленности в развитии лидерства // Превосходство в лидерстве, 2017. № 34 (4). С. 17 – 19.
9. Шенхар А.Дж., Дви Д. Стратегия и управление проектами: прорывные проекты. 2007. С. 39 – 52.
10. Алеманн Ф., Тойтеберг Ф. Фогельсанг К. Роль искусственного интеллекта и машинного обучения в управлении проектами // Журнал по управлению проектами. 2020. С. 205 – 230.
11. Швейвиг П., Андерсен П. Проектирование в фирмах и отраслях промышленности // Международный журнал по управлению проектами в бизнесе. 2015. № 8 (1). С. 36 – 50.
12. Институт управления проектами. Успех в трудные времена: Расширение спектра услуг по созданию ценности для решения проблемы высоких издержек, связанных с низкой производительностью. PMI – это пульс профессии. 2018. С. 112 – 120.
13. Дэвис А., Хобдей М. Бизнес проектов: управление инновациями в сложных продуктах и системах. Издательство Кембриджского университета. 2005. С. 15 – 26.
14. Гилберт Р.Дж. Искусственный интеллект в управлении проектами // Международный журнал информационных систем и управления проектами. 2019. № 7 (1). С. 73 – 83.