Развитие и внедрение проектного подхода в деятельности предприятий на современном этапе связано с поиском и внедрением эффективных методов и технологий управления, обеспечивающих достижение стратегических целей организации в условиях усложнения внешней среды, трансформационных процессов в отечественной и мировой экономике. Сочетание операционной и проектной деятельности требует высокого уровня организационного развития, создания и функционирования полноценной системы менеджмента проектной деятельности, включающей организационные структуры, процессы и персонал.
Управление экономической эффективностью профессионально-квалификационного развития является важной темой для изучения, так как эффективность деятельности предприятий находится в прямой зависимости от уровня квалификации персонала, которое возможно при условии эффективного профессионально-квалификационного развития. Руководители предприятию зачастую не придают достаточного значения этому вопросу, а те, руководители, которые все же осуществляют обучения персонала, как правило, применяют устаревшие мет оды обучения.
Рассмотрению различных аспектов формирования системы управления командой посвящено большое количество научных работ отечественных и зарубежных исследователей. Теоретические и практические аспекты заложены в научных трудах таких выдающихся ученых как А. Маслоу, Э. Мэйо, Ф. Герцберга, Д. МакКлелланд, П. Друкер, Дж. Мередит и др. Современные проблемы управления командой проекта представлены в работах Алешина А.В., Самоукина Н.В., Кибанов А.Я., Максимцев И.А., Михайлова А.С., Ньютон Р., Хелдман К. и др.
Командное управление является ключевым фактором достижения организационного успеха.
В связи с этим актуальным будет выявить особенности создания эффективной управленческой команды в организации, опираясь на мотивацию ее сотрудников с помощью нетрадиционных форм мотивации, в частности на теорию R-мотивации.
С помощью командного управления достигается организационный успех, учитывая грамотную мотивацию работников, характерными особенностями которых являются гибкость и способность делать все возможное для достижения успеха организации.
Для практической реализации командного управления в организации создают рабочие группы для улучшения выполнения работы и повышения результативности своей деятельности.
В процессе такого развития рабочие группы должны получить специфических характеристик, по которым они будут отличаться от других групп. При определенных условиях, рабочие группы могут стать управленческими командами.
Процесс формирования управленческой команды имеет свои особенности, которые обусловлены необходимостью эффективного взаимодействия всех участников команды.
Считается, что фактическая производительность команды зависит от трех факторов: потенциальной производительности управленческой команды, синергии и угроз.
Потенциальная производительность – это уровень производительности труда управленческой команды, который может быть достигнут при условии максимально эффективной взаимодействия всех ее членов. Синергия отражает улучшение за счет командной работы по сравнению с индивидуальной.
Угрозы – это ошибки взаимодействия команды. Управленческая команда состоит из топ-менеджеров, то есть это определенная группа людей, которые отвечают за постановку и успешную реализацию задач стратегического развития организации.
Как показывает изучение теории и практики, с каждым годом растет количество работников, которые выбирают работу по принципу «в определенный период времени, в любом месте». Многие действительно креативные личности при поиске работы ищут работодателей, которые обеспечат оптимальный баланс между личной жизнью и выполнением профессиональных обязанностей. Для таких сотрудников очень важно быстро войти в курс дела и адаптироваться к трудовому процессу.
Кроме того, зачастую менеджеры предприятий не прилагают значительные усилий к тому, чтобы эта категория подчиненных называла себя частью команды. Следовательно, временно привлеченные работники часто демотивированы, испытывают внутренний дискомфорт и не до конца понимают, каким образом их труд влияет на реализацию целей предприятия.
Вышеприведенная проблема усугубляется в том случае, когда перед временно привлеченным работниками ставят такие цели, которые гармонично не дополняют общие цели компании (а нередко и противоречат им или совсем не связаны).
Важной предпосылкой повышения уровня мотивации временно привлеченных работников является налаживание с ними эффективного коммуникационного процесса, в т.ч. обратной связи, благодаря которой эта группа персонала сможет получать информацию о результатах своей профессиональной деятельности и их влияния на деятельность компании в целом.
Существуют определенные особенности мотивации внештатных работников, привлеченных на основе аутсорсинга. Как показывает практика, на этапе привлечения персонала аутсорсинговой компанией работники в основном мотивированы на высоком уровне. Вместе с тем уровень мотивации нередко существенно уменьшается уже на этапе выполнения задач для предприятий. Несмотря на это, в обоих случаях важным является построение такой системы управления персоналом, в которой подчиненные будут чувствовать себя ответственность за результаты деятельности компании и достижения поставленных перед ней целей. Чем больше будет ощущаться эта зависимость работниками, тем более мотивированными они будут при исполнении своих профессиональных обязанностей.
Как утверждают ученые, яркие идеи приходят тогда, когда человек готов рисковать, то есть превращать смелость в стратегию жизни. Поэтому такие работники будут ценными в командах при решении инновационных задач.
Для эффективного функционирования управленческой команды необходимы все три категории работников по теории R-мотивации, поскольку работники, не склонные к риску, тщательно выполняют рутинную работу и внимательно контролируют работу сотрудников, склонных к риску.
