Безусловно именно персонал является одним из важных элементов компании, так как именно с его помощью осуществляются все производственно-хозяйственные операции внутри нее. Нельзя отрицать и того, что персонал изначально присутствует в компании в лице ее создателей. Персонал компании формирует ее основные отделы, которые в дальнейшем осуществляют свою работу в различных направлениях деятельности компании. И, если один отдел ответственен за осуществление финансовой деятельности, учет доходов и расходов, формирование отчетности, то другой отдел занимает формированием маркетинговой, кадровой стратегии компании или иными видами деятельности. Совокупность труда всех существующих внутри компании отделов позволяет ее собственникам получать высокий уровень доходов, тем самым делая бизнес более рентабельным.
Актуальность выбранной для исследования темы заключается в том, что человеческий капитал в современных условиях играет большую роль в осуществлении эффективной работы компании. В общем понимание под человеческим капиталом принято понимать некий находящийся во владении у каждого индивида определенный запас знаний, умений и навыков сформированный им в результате жизненного опыта и обработки полученной им информации. Главной задачей работодателя в данном случае становится сохранение и преумножение человеческого капитала, а также грамотное использование данного ресурса посредствам распределения труда, поиска наиболее эффективных способов его использования и т. д.
Выполнение выше озвученной задачи работодателя требует правильной организации труда внутри компании. Современная ситуация подталкивает многих специалистов в кадровом деле концентрировать свое внимание не только на подборе кадров и делопроизводстве, но и на содействии развитию сотрудников. На сегодняшний день во многих продвинутых компания, ориентирующихся на отечественный и зарубежный опыт успешных компаний, данному вопросу уделяется значительное внимание со стороны всего топ-менеджмента. Своего рода, развитие системы управление персоналом – это инвестиции в развитие человеческого капитала каждого сотрудника и совокупного человеческого капитала всей организации, позволяющие увеличить эффективность функционирования предприятия.
Следует также отметить и то, что коренной пересмотр отношения к сотрудникам и организации их труда, приводит к формированию принципиально нового типа работника, который обязан обладать не только хорошо развитыми профессиональными навыками, но и отличаться высоким уровнем общего развития. Для этого все больше работодателей в рамках процесса подбора персонала изучают не только уровень образования, место обучения, место предыдущей работы, но и задаются вопросом о том, чем занимается соискатель в свободное время, какие имеет увлечения и дополнительные навыки. Новый тип работника расширяет границы мировоззрения, все больше направляя процесс подбора сотрудников в более творческое русло.
Помимо того, появление нового типа работника выдвигает новые требования к организации труда внутри компаний, подчеркивая личную идентичность каждого из сотрудников, а также наличие у них собственных стремлений и убеждений.
Среди молодого населения все чаще встречаются те, кто аналогично потенциальным работодателям выдвигает значительные требования к будущему месту работы. Если обычно соискатель интересуется исключительно графиком работы и размером заработной платы, то новый тип работников при устройстве задается следующими вопросами:
- в каком коллективе я буду работать;
- как выглядит мое рабочее место;
- какие основные обязанности мне будет необходимо выполнять;
- какими правами я буду наделен;
- возможен ли дальнейший карьерный рост и т. д.
Из анализа всех вышеперечисленных вопросов мы видим, что такие соискатели особое внимание уделяют своему комфорту, они не заинтересованы в трудовой деятельности в той компании, которая не сможет по достоинству оценить их. С одной стороны, для работодателей подобное явление является большой проблемой, так как требует от них дополнительных усилий при организации трудового процесса и интеграции нового сотрудника в его работу. С другой же стороны, нанимая сотрудника с повышенными требованиями, компания получает не просто высококвалифицированного сотрудника, но и открытого ко всему новому специалиста, который будет стремиться к качественным изменениям внутри организации путем применения новых техник работы и управления.
Переходя к рассмотрению понятия «развитие персонала», необходимо в первую очередь определить его сущность и роль в жизни компании. Так, под развитием персонала принято понимать некую систему, действие которой нацелено на повышение уровня развития сотрудников, а также основной задачей которой является объединение в себе нескольких основных подсистем, которые более подробно представлены на рисунке 1.
И, если большая часть системных элементов не вызывает у ученых и специалистов вопросов, то вот некоторые отдельные элементы слишком многогранны. Их изучению стоит уделять особое внимание в рамках обучения, а также необходимо постоянно совершенствовать инструменты их реализации. Рассмотрим некоторые из них более подробно.
Рис. 1. Подсистемы, входящие в состав системы развития персонала [1]
Так, обучение сотрудников в ходе их адаптации на новом месте работы осуществляется путем непродолжительной стажировки. Существует оно для того, чтобы как можно быстрее ввести нового сотрудника в курс дела, дать ему привыкнуть к коллективу, показать основные задачи, ознакомить с требованиями, а также, при необходимости дать время освоить новые системы, в которых будет необходимо работать. Современные российские компании все чаще предъявляют к своим соискателям требования по прохождению вводного обучения во времени стажировки, чтобы познакомиться с ним ближе, посмотреть на него в работе и понять, насколько хорошо он вливается в коллектив. К большому сожалению, некоторые недобросовестные работодатели используют стажировки сотрудников, как возможность обеспечивать себя временными работниками, с меньшим размером заработной платы. Среди соискателей компании, пользующиеся данной уловкой, вызывают негатив, что в дальнейшем приводит к появлению у них сложностей в процессе подбора персонала.
Под тимбилдингом, в свою очередь, понимают процесс сплочения трудового коллектива, осуществляющийся при помощи связанных с командообразованием мероприятий [2]. Тимбилдинг особенно популярен в крупных компаниях, так как предполагает проведение масштабных мероприятий, реализующих не только профессиональный, но и творческий потенциал сотрудников. Кроме того, именно тимбилдинг помогает познакомить всех сотрудников в коллективе и наладить между ними дружеские взаимоотношения. Иногда, в управленческой практике тимбилдинг уравнивают с организацией корпоративных праздничных мероприятий, предполагающих только распитие спиртной продукции и неформальное общение, которое в некоторых случаях приводит к образованию конфликтов. К числу правильных мероприятий тимбилдинга, которые следует на регулярной основе проводить внутри компании, можно отнести:
- организация спортивных мероприятий внутри коллектива;
- проведение тренингов по сплочению команды;
- организация ролевых игр;
- организация творческих мероприятий и т. д.
Коуч-сессии являются одним из сопутствующих тимбилдингу инструментов. Они призваны сплотить трудовой коллектив в достижении групповых задач (групповой коучинг), а также раскрыть внутренний потенциал каждого сотрудника в рамках организационных целей. При этом, недостаток специалистов в этой области формирует высокую стоимость оказываемых услуг, что вызывает недостаточный опыт их эффективного использования в отечественной управленческой практике.
Развитие данного элемента системы управление персоналом организации, на наш взгляд является достаточно перспективным, требующим повышение квалификации самих руководителей в обозначенной области, с целью внутриорганизационного распространения методов коучинга.
Еще одним интересным элементом развития персонала является ротация кадрового состава, которая подразумевает под собой процедуру перемещения или переводов сотрудников с одной должности на другу в целях удовлетворить возникающие производственные потребности. Результат ротации кадров заключается в формировании механизмов профилактики коррупции на местах и застоя кадров, формирующего в некоторых конкретных случаях панибратские взаимоотношения между руководителями и сотрудниками.
Представленная нами выше модель организации процессов развития персонала используется транснациональными компаниями, успешно использующими данную систему управления сотрудниками организации, тем самым постоянно увеличивая собственные конкурентные преимущества.
Ярким примером грамотного использования системы развития персонала, может считаться кадровая политика одной из транснациональных корпораций, под названием «Google». Так, например, именно в этой корпорации существуют собственные тренажерные залы для сотрудников, прачечные и клубы по интересам.
Кроме того, именно эта корпорация предоставляет своим сотрудникам беспроцентные кредиты на обучение и курсы повышения квалификация. Среди российских компаний сложно выделить ту компанию, которая бы пользовалась всеми инструментами развития персонала. Преимущественно ими активно используется только три основных инструмента:
- обучение нового персонала;
- курсы повышения квалификации;
- делегирование полномочий.
При этом в некоторых случаях делегирование полномочий происходит с ошибками, приводя к запредельной загрузке нижестоящих сотрудников, что формирует в них недовольство своей работой и желание ее сменить. Что, соответственно, увеличивает текучесть кадров и негативный имидж среди соискателей. При этом многие из компаний заявляют о том, что используют все вышеупомянутые инструменты при формировании собственной корпоративной структуры. На практике же использование выше обозначенных инструментов, происходит выборочно, что сокращает их эффективность.
Таким образом, в рамках анализа выбранной темы были выделены следующие основные проблемы, связанные с развитием персонала внутри российских компаний:
- недостаточный уровень осознания руководителями организаций необходимости инвестиций в формирование и развития человеческого капитала компаний;
- сложность в реализации основных мероприятий из-за особенностей менталитета;
- длительное ожидание эффекта от трансформации системы развития персонала;
- отсутствие достаточного уровня профессиональных компетенций у руководителей и сотрудников организаций, отсутствие внутренней и внешней мотивации индивидуального развития.
Решение всех вышеперечисленных проблем кроется в длительной процедуре изменения сознания молодых специалистов.
Так, чем шире будет кругозор молодых специалистов, тем быстрее сменится застоявшаяся система организации труда и управления сотрудниками. Соответственно, для улучшения системы развития кадров внутри российских компаний, следует прибегнуть к усилению влияния следующих ключевых факторов:
- формирование жесткой конкурентной среды среди работодателей и соискателей;
- внедрение в работу сотрудников инновационных информационных систем;
- популяризация среди соискателей консультационных компаний, основной задачей которых является помощь в выборе подходящего места работы;
- популяризация среди работодателей консультационных компаний, основной задачей которых является помощь в подборе и развитие персонала.
В заключение хотелось бы отметить, что система развития персонала неразрывно связана с ключевыми бизнес-целями компании, в которой она реализуется. Ее существование же в целом направлено на увеличение кадрового потенциала компании и преумножение существующего человеческого капитала. Именно мероприятия по развитию персонала позволяют осуществлять непрерывное совершенствование работы компании, улучшая общие характеристики ее сотрудников в соответствии с требованиями, которые предъявляет рынок.
Авторы:
О.А. Лымарева, канд. экон. наук, доцент
А.А. Пашьян, магистрант, Кубанский государственный университет (Россия, г. Краснодар)
Библиографический список
- Калугин А. А. Развитие персонала // Наука, техника и образование. – 2019. – № 1. – С. 78-81.
- Кулявцева Е. В. Что такое тимбилдинг и как повысить его результативность // Скиф. Вопросы студенческой науки. – 2020. – № 1. – С. 314-318.
